內控體系建立的四大關鍵步驟

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當企業建立內控體系，就要注意一些原則和步驟，交廣國際管理咨詢總結了內控體系建立的四大關鍵步驟。

關鍵步驟一：搭框架

企業內控體系的框架搭建依據四層分法，也可以稱為兩橫兩縱——

第一層分法（橫向）：按行業劃分，分傳統制造類、化工類、金融投資類、房地產類、建筑施工類、物流類、商業流通類、服務類、移動互聯類……；

第二層分法（橫向）：按企業所處階段劃分，培育期企業、成長期企業、成熟期企業、衰退期企業；

第三層分法（縱向）：按企業類型劃分，分為多元化集團、專業化集團、單體企業、分支機構；

第四層分法（縱向）：按專業分類，企業的內控包括：公司層面的控制、業務層面的控制和信息層面的控制。公司層面的內控包括：組織架構、人力資源、社會責任、企業文化；業務活動層面的內控包括：戰略、人力資源、資金、采購、資產、銷售、研發、工程、擔保、業務外包、財務報告、全面預算、合同管理；信息層面的內控包括：內部信息傳遞和信息系統。

企業如果沒有依據四層框架分析來搭建適合自己的內控體系，就會走入內控搭建的誤區，要么是走形式，要么建立的內控體系不符合企業實際情況，就好比給自己穿了一件不合適的外套，內控變成了負擔。

關鍵步驟二：找風險

中國企業所處的發展階段差異非常大，不同成長階段，不同規模，不同所有制的企業，企業的風險不一樣，集團企業更多關心戰略風險、管控風險，投資風險，資金風險……而單體企業更關心市場風險、生產風險、質量安全風險。風險不一樣，內控上存在的缺陷表現形式不一樣，控制的方式也存在很大的差異。

發現一個企業的內控缺陷不是看他有沒有制度和審批，如果沒有那是內控設計上的缺陷，如果有了，但企業風險仍然存在，那是執行缺陷，而企業好多的問題就是在設計上有，但執行上不能執行，或設計上沒有，執行上往往形成了約定俗成的不成文規定。

那么，有經驗與沒有經驗的人來判斷這個缺陷就會有很大差異了，當一個缺陷被認定時，設計內控體系時就會按照原定的邏輯來梳理流程，加強關鍵點、風險點控制，并通過制度來固化。當一個內控規定不能在企業的經營實踐中執行時，簡單的提出加強控制是不能解決問題的。

這種情況一定是企業管理上存在的客觀情況，有的是企業的問題，有的是行業的特色。如果是企業的問題時，就要幫助企業解決執行上的問題，不是強行要求就可以的，這時內控與企業的業務、與企業生產、質量控制、與企業的激勵放權措施，與企業的管控模式，與企業的用人機制都有關。當發現一個控制事項不能有效執行時，我們會分析其是系統問題還是單項問題，如果是單項問題，解決的辦法會比較容易，如果是系統的問題，需要提供專項的解決辦法。

關鍵步驟三：建規則

企業存在風險，存在內控管理上的缺陷，就需要加強內控文化建設，通過完善一系列的制度、流程形成共同遵守的規則。

內控規則最重要的成果是針對內控形成的各項內控手冊。常規的內控手冊的構成分6大手冊，包括總則、環境分冊、風險評估分冊、控制活動分冊、信息溝通分冊、內部監督分冊。但手冊的內容構成不同咨詢團隊提供的產品會有較大差異。這其中最關鍵差異就是適用。而適用與否，不是誰都能實現的。內控要解決的不僅僅是控制的問題，更多是要解決企業發展與風險控制的協同。

關鍵步驟四：持續評價與提升

內部控制規范體系是一個企業內部控制應有的基本管理要求，在規范的基礎上進行控制才是最有效率和效果的。內部控制改進體系是規范體系運行和完善的機制保障，只有通過監督改進機制，一個規范的體系才能很好地運行、完善。

交廣國際管理咨詢對內控風險和評價，內控風險評價報告有時是為滿足上市公司信息披露用的。而企業本身需要定期提報一份真實的內控評價報告，讓決策層清楚的知道企業存在哪些風險，通過控制措施降低了哪些風險，還存在哪些剩余風險。

定期評價，不斷改進循環，企業才能處在穩定上升的發展態勢中。內控風險評價上最大的優勢是不僅能幫助企業找到風險，而且有對風險的評估能力，設計應對風險的模型，能清晰的通過風險評估工具指出控制的效果，并合理的評估還存在的剩余風險。

所謂剩余風險是指那些未能為企業所控制的戰略風險和各經營流程的流程風險。一般來說，剩余風險往往具有一定的財務后果。它可能導致企業財務報表的重大錯報，使企業財務報表重大錯報的風險增加，也可能導致企業管理層舞弊，嚴重者還可能導致企業破產。

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