從業務精英到管理高手的角色轉換與技能提升

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課程大綱：
引 子
從業務精英到管理高手的進化之路，從這里開始
一、“績而優則仕”，一個必須直面的“殘酷”現象
1.績而優則仕，導致組織“少了一個業務尖子，多了一個平庸管理者”
游戲：快樂抱抱
（1）組織將一直提拔你，直到“不勝任”為止
（2）新官上任，讓人上的三把火
① 領導的搖擺：到底行不行
② 本人的困惑：費力不討好
③ 下屬的迷茫：讓不讓我活
案例：李雷離職了
（3）業務精英和管理高手，是兩類不同的人
2. 從業務精英到管理高手，這里有一條捷徑
工具：業務精英到管理高手的成長路徑圖
案例：李雷的人際關系
（1）確立地位，需要有“三定水平”
① 業績水平
② 管理水平
③ 領導水平
二、以“業務精英到管理高手成長路徑”為基礎的課程結構
1. 角色定位
2. 重建關系
3. 引領團隊
第一章 角色定位
搞清楚自己是誰，是從業務精英到管理高手的第一步
一、錯誤的定位導致錯誤的行為，產生錯誤的結果
案例：服務器為什么宕機了
工具：“角色定位-績效結果”因果圖
1.為什么說角色定位是影響績效結果的源頭因素
（1）組織中有3個層級，都在這里了
① 經營層：調度
② 管理層：司機
③ 執行層：乘客
（2）做好這6件事，才稱得上“承上啟下”
（3）面對上級、平級和下級，管理高手要分別扮演的5個不同角色
演練：管理者角色定位自檢
成果：角色定位差異圖譜
2.思維方式引領工作行為，管理高手必須要知道的事
（1）不具備這5種思維方式，成不了管理高手
（2）重要，管理高手必須要承擔這4個職責
3.合理安排工作，是判斷管理者成熟度的重要依據
案例：新官上任后的手忙腳亂
工具：如何像管理高手一樣高效安排工作，這里有5個筐
演練：銷售經理的工作如何安排
成果：工作安排分類表
4.績效結果是奠定團隊地位的硬核標準
5.新官上任那一天，不僅要背負新的責任，還有新的期望
二、本章小結
1. 通過行動學習進行小結，讓知識飛一會兒
第二章 重建關系
以雙贏為導向構建工作關系，為成為管理高手提供土壤
一、工作關系像水，既能載舟，也能覆舟
1.職場工作關系的“3+6”進化，你知道嗎
2.晉升，打破了原有工作關系的平衡
（1）新官上任，團隊里5類人都在想什么
（2）管理高手需要重新梳理團隊關系并重構新關系
案例：哥們兒升職了，還是哥們兒嗎
工具：團隊關系盤點表
演練：診斷自己的團隊關系
成果：團隊關系現狀診斷表
3.以雙贏為導向重構工作關系，管理高手們是這樣做的
（1）知己知彼，工作中有這6種工作關系
案例：徐來為什么爆炸
案例：老板與員工的沖突如何解決
工具：工作關系圖譜
（2）以雙贏為導向構建工作關系，才是王道
① 雙贏是一種知足的心態
② 雙贏是一種成熟的表現
③ 成熟是敢作敢為和善解人意間的平衡
工具：勇氣-體諒矩陣
（3）雙贏關系構建的方法，看這里就夠了
① 通過7個方法增進信任，是構建雙贏贏關系的基礎
案例：宋江和武松交朋友，他是怎么做到的
工具：增進信任的7個方法
演練：我想為你，做點事
成果：信任增進計劃表
② 要想實現雙贏關系，這3個階段都要走好
案例：聰明的店長
（4）挖掘“3點”要素，為構建雙贏關系打開突破口
案例：總裁和秘書的對決
工具：“3點”要素法
演練：我該怎么辦
成果：雙贏關系分析表
二、本章小結
1. 通過行動學習進行小結，讓知識飛一會兒
第三章 引領團隊
通過管理團隊創造績效的方法，都在這里了
一、團隊協作是市場競爭的必然產物
1.小成功靠個人，大成功靠團隊
案例：超級英雄也需要隊友
2.團隊成功，才能讓每個人都成功
案例：從“憤青”到“圣佛”的孫悟空
二、團隊管理的理想很“豐滿”，現實卻很“骨干”
1.不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友
2.團隊管理不善，讓“美國隊長”變為“7隊長”
三、打造高績效團隊，必須做好這5件事
工具：團隊管理5任務模型（計劃、組織、指揮、協調、控制）
1.計劃
（1）為什么說計劃是其他管理工作的前提和基礎
（2）如何做出一份讓領導眼前一亮的工作計劃
工具：完美計劃4步法
① 計劃的前提是目標，一張圖搞清楚目標的來龍去脈
② 鎖定目標，鎖定責任。千斤重擔人人挑，人人頭上有指標
③ 滿足C-SMART-V的目標，才是好目標
案例：找茬，張老師的案例告訴你什么叫做目標的價值
工具：5Y分析法
演練：應用5Y分析法，需要一點智慧
④ 讓目標可衡量的絕招，都在這里了
案例：張老師修改以后的目標
工具：目標可衡量的8個維度
工具：目標書寫規則
演練：定個小目標
成果：目標描述固化表
⑤ 做計劃的能力是衡量管理者管理水平的重要維度
案例：百萬年薪，沒那么容易
工具：DOAM法
演練：計劃一下
成果：工作計劃固化表
（3）“6個凡是”，保證計劃貫徹執行
2.組織
（1）讓組織卓越不是目的，目的是充分發揮組織效能
① 組織存在的價值是不斷提升效能，完成組織使命
② “4+4”要素，構成了組織，形成了組織效能
③ 從幼小到再興，一張圖告訴你組織的進化也是被逼無奈
工具：組織發展7步法
案例：華為公司的5次組織進化
（2）如何提升團隊效能，學好這部分知識就夠了
工具：團隊效能提升“33”模型
① 團隊定位：是特種部隊還是足球隊
② 如何組建高效能團隊
案例：拼湊的樂隊
案例：甄嬛的團隊
工具：團隊組建4人模型
演練：團隊配置盤點
成果：團隊配置盤點表
③ 現實中的團隊配置，很復雜
④ 時間澆滅了夢想，讓角色定位發生了改變
3.指揮
（1）這兩個因素是影響指揮效果的核心因素
① 指揮力
② 指揮半徑
（2）指揮力有兩個來源，學會以后少奮斗十年
（3）指揮高手，都會給別人授權
① 慎重，授權前必須認真思考的五個問題
② 如何授權，TRD模型給你講透了
③ 哪些事情可以授權
工具：事情分類授權矩陣
④ 授權，到底授哪些權
⑤ 沒有責任的授權，誰會關心結果
工具：TRD授權模型
案例：VP給總監的授權
演練：授個權，試試看
⑥ 授權程度因人而異，切忌“一視同仁”
⑦ 反授權，有人想用這5個方法偷偷牽著你的鼻子走
案例：小王，被挖礦
4.協調
（1）協調，是為了達到目的
（2）為什么說管理的核心是溝通
案例：為什么魏征總是直諫，人卻安然無恙
（3）一個領導力卓越的管理者，必須掌握這5個溝通原則
① 溝通，始于廢話
② 溝通不良的本質，是人際關系不良
案例：皇帝為什么走了
③ 說什么并不重要，重要的是人們聽到什么
演練：如何求助
④ 說什么并不重要，重要的人們看到了什么
演練：如何求助2
⑤ 你說什么并不重要，重要的你聽到了什么
案例：老羅買咖啡
（4）提高溝通能力，做好這4件事就夠了
5.控制
（1）控制是為了糾正偏差，實現目標
（2）做好控制管理，必先搞清楚的3件事
① 控制前提：控制需要條件
② 控制流程：如何進行控制
③ 控制要素：控制哪些要素
（3）沒有這6個前提，所有的控制管理都是紙上談兵
（4）控制，是有操作流程的
① 事前：確定標準，講清后果
② 事中：督促檢查，協調指導
③ 事后：考核獎罰，糾正偏差
工具：控制流程圖
④ 糾正偏差，關鍵是準確分析問題和解決問題
工具：糾正型問題分析模型
案例：新冠疫情的應對策略
演練：拿個問題，練練手
成果：糾正型問題分析與解決表
⑤ 判斷控制工作的管理水平，看看這7個點抓沒抓住
四、本章小結