敏捷人才管理針對現在乃至未來企業所面臨的不確定性挑戰，強調了人才管理須遵循以下四個原則，并在這四個領域發揮差異化的價值：

1戰略原則：

從上世紀九十年代備受追捧的“戰略性人力資源管理”開始到如今被津津樂道的“人才管理”，業界越來越關注人才管理對于企業戰略的支撐價值，但時至今日這對于很多企業而言，仍是一個“在路上”的目標。因此，敏捷人才管理繼續強調人才管理對企業戰略的支撐，我們認為這必須成為人才管理的基礎而不僅是以往一個“盡量達成”的期望，簡而言之，一個不能支撐戰略的實現的管理體系談何敏捷？

這在客觀上決定了敏捷人才管理要求所有人才管理的工作必須將內部視角轉換為外部視角，從外部的環境真正理解企業的業務邏輯和整體戰略，進而分解出對組織和人才的要求，并通過科學高效的方法和流程來確保人才達標，最終真正支撐戰略的實現。因此，企業的HR團隊或人才管理職能必須改變過去的思維定勢和工作方式，深入理解市場、了解企業業務，而不是閉門造車以專業自居地來履行所謂人才管理的職能。就像前文中我們對于IBM案例的分析，人才管理體系只有時刻鏈接戰略，才能在戰略確定或發生變化的時候，準確出擊，幫助戰略真正的落地。

2速度原則：

“天下武功，唯快不破”雖然有點老生常談，但在一個指數級增長的世界里，速度仍是競爭的關鍵。敏捷人才管理強調速度，所有的人才管理項目都要輕盈設計、以便快速啟動，并在執行中快速迭代、快速優化。這背后的假設是：等到一切我們認為完美了才去做，很可能已經貽誤了最好的時機，更何況不拿到實踐中檢驗的設計永遠不可能真正的完美。這個時代不會給任何人、任何企業100%準備好再開始的機會。

因此，敏捷人才管理體系中，任何系統的管理項目要遵循“論證——小范圍實驗——優化——全面推廣”的方法論，而這樣做不僅是出于成本和風險的考慮，更是對速度的追求。很多時候，先開始就能夠建立先發優勢。以招聘為例，北森有一家客戶每年招聘量在千人以上，他們認為公司的薪酬待遇、企業文化等方面都是很有競爭力的，但就是“搶人”一直很“費勁”，在使用了招聘系統后，我們的CSM（客戶成功經理）深入分析了這家企業的行為數據，發現他們的平均錄用周期整整比行業的平均水平慢了一周，后來針對如何縮短錄用周期這個目標，這家企業制定了相應的策略，并很快取得了成效。正是這搶先一步用數據來驅動業務改善的動作，使得這家企業人才競爭大戰中打了一場翻身仗。無論是企業想上一套HR軟件，還是啟動人才盤點的工作，要考慮成本、更要考慮上線速度。

3應變原則：

“能夠對環境的變化迅速作出反應”是除速度以外，另一個被普遍認同的“敏捷”的先天基因。與時俱進、隨需應變，是互聯網+時代對所有組織的要求，其本質其實是一種開放的屬性。敏捷人才管理強調所有人才管理的機制、流程、項目在設計過程中必須考慮這樣的靈活性。

以人才管理流程中“定義人才標準”這個環節為例，以往構建能力模型的做法是請專業的咨詢機構，進行深度的調研、訪談和一系列分析，然后用Bars（層級法，即將每個能力項根據行為結果描述分為若干等級）或者Key Behaviors（關鍵行為事件法，即用一組行為描述一個能力詞條）的方法做出針對企業內部各個職位所對應的一整套素質模型。視企業內部職位序列的復雜程度，這個周期一般是3-6個月。但如今這種方法所面臨的挑戰是：半年的光景足以讓一些職位的工作范圍、能力要求發生新的變化，其結果很有可能是精心打造的模型其面世之際就是其過期之時。因此，如果企業所做出模型不能靈活地隨需調整，不僅本身缺乏了指導意義，同時根據這套模型所設定的評估的工具也會隨之失去價值。

北森推出的Gene能力卡片技術，就是一種充分考慮到“應變”原則的敏捷建模技術，在預先做好準備的情況下，幾個小時的會議就可以用卡片這種輕松的方式來構建一個崗位序列的通用能力模型。而因為建模過程的敏捷，當組織對于崗位的定義發生變化，再次調整重新構建都會相對容易，以確保其靈活應變。

4協同原則：

這是一個很容易被忽視掉的原則。通常情況下，我們會理想化地期待如果一個組織內部所有的個體、所有的流程節點都敏捷了，整個組織就必定是敏捷的了，而當外界刺激需要組織相應作出反應，所有的個體都反應了，整個組織就同步反應了，但在這一點上我們常常會被現實狠狠地抽上一巴掌。

因此，敏捷人才管理定義了真正的敏捷一定是基于整個體系、而不是一個個單點的，和傳統的人才管理體系相比，敏捷人才管理更加關注系統內部，各個單點、模塊之間協同，強調所有部分的高效協作、系統應變能力。