管理干部賦能研修營

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課程內容
第01單元 管理的基礎
單元收益 輸出工具
?掌握管理工作的多面性、重要性
?清晰管理者的立場和職責
?明白管理者六種態
?了解科學的工作方法 ?人力資源的三個側面
?健全的判斷邏輯圖
?管理者的立場和基本態度邏輯圖

第1節 何謂管理
?學員討論：企業管理要管什么？
?學員討論：什么是最好的管理？
管理工作的多面性、重要性
管理的定義
企業的目的、目標
所有資源中最重要的是“人”
人力資源具有三個側面
人（部屬）的兩個方面
管理定義的圖解
第2節 管理者的立場和職責
?情景案例培訓部負責人辭職
管理者的立場
管理者的位置
管理者的職責
下屬角色的常見誤區
管理者對上的輔佐
對待上司的方法完善的輔佐
自我反思：你的價值不是你的工資，而是你的不可替代性!
第3節 管理者的基本姿態
?情景案例 老婦人與母雞
?情景案例 泰勒與圓鍬作業
案例分析
?情景分析泰勒與圓鍬作業
效率、效果意識
管理者六種態
科學的工作方法是怎樣的呢？
?情景案例剖析泰勒故事問題
健全的判斷
原理、原則的觀念
原理的力量
倫理道德
管理者的立場和基本態度邏輯圖
有意識的管理
管理干部的六大角色規范
第02單元 管理與人的行動及組織
單元收益 輸出工具
?部屬是有獨立情感和個性的個體
?人類行為的理解
?需要層次理論與企業員工的需要狀況
?控制幅度的掌握 ?人類行為的理解一覽
?11項人員需求一覽表
?心理狀態快速診斷表

第1節 理解人的行動
機器與人
1.下屬也是有血有肉的人
2.部屬是有獨立情感和個性的個體
對人的錯誤認識
3.如果采用一成不變的對待方法
?情景案例人事問題的處理
4.掌握部屬行為的原因
人類行為的理解
行為的圖解
人的行為主要原因來自于“需求”
行為的圖解
第2節 人的需求
1.問題研討
部屬的需求
2.11項人員的需求
3.需要層次理論與企業員工的需要狀況
4.需求不是一成不變的
心理狀態快速診斷表
心理測試計分法
需求趨勢
5.在職場中的人員會受到什么樣的刺激
?小組研討 如何喚起對象者出現管理者期待的行？
第3節 控制幅度的掌握
1.關于人的[聚集]的話題討論
團隊組織與群眾集體的明晰
2.組織的類型
直線型/直線職能型/矩陣型組織
?情景案例勞務科的現狀
案例研討
3.影響正面刺激效果產生的因素
4.需考慮控制幅度/直接部屬的人數
5.管理者擴大控制的幅度的方法

第03單元 業務基準管理

單元收益 輸出工具
?了解基準的類型
?基準對管理的重大意義
?基準的制定程序
?失敗案例管理 ?設立基準的好處一覽表
?基準的制定的五步程序
?目標記述書
?失敗案例構建技術

第1節 基準制定方法
?小組研討 為什么要基準
?情景案例新任上司記實錄
?情景案例釣魚日記
1.基準梳理一欄表
2.設立基準的好處
對于組織/對于管理者/對于部屬
3.基準的類別
?為達成目標的基準范例
?控制過程的三種基準類型
4.依據基準評估
5.作業基準制定五步法
?情景案例客戶來訪
6.企業基準體系示例
第2節 基準的執行管理
研討：怎樣才能讓“標準”不流于形式？
?情景案例班長的故事
標準化的典型問題
文件一大堆，上面一層灰，工作無法推
什么是標準化
標準化是閉環管理
標準化應用案例標準、制約、責任
標準化管理六大方法論
案例：件確認動作控制卡
第3節 失敗案例
世界五百強失敗案例管理
?案例研討 案例有什么啟發？
案例研討 我們是如何看待的？

第二部分 管理者業務管理與業務執行
第04單元 業務計劃管理
單元收益 輸出工具
?了解計劃制定的重要性
?清晰制定各計劃的目的
?學會收集資料、掌握事實
?計劃制定的五步程序 ?目的研究表
?事實掌握清單
?甘特日程表

1.什么是計劃?
2.不做計劃的原因
3.計劃的重要性
4.什么是計劃？
5.計劃是達成目標的過程管理方法
情景游戲管理
通過游戲，分析不成功/成功的原因
情景案例新產品的生產
組織架構
計劃的制定程序
1、明確目的、目標
明確目的時應該注意哪些要點？
情景研討制定各計劃的目的是什么？
2、收集資料、掌握事實
情景研討掌握事實（不遺漏）
3、針對事實思考
案例研討（針對事實思考）
情景研討針對事實思考
4、制定計劃方案
擬定部門計劃時部屬的參與
擬定部門計劃時部屬的參與有哪些好處
擬定計劃過程體現管理者六種態
5、決定計劃方案
一份好計劃的五大原則
制定計劃的方法
6.業務企劃管理
企劃與計劃之差異比較表
“康師傅”的成功之道
擬定企劃案的七大步驟
情報管理：王進喜案例
企劃人的八大特色
松下電器的事業計劃、中期計劃
制定計劃的難處
第05單元 業務組織管理
單元收益 輸出工具
?了解分配工作的一般原則
?工作分配的三要素
?工作分配人選的兩個目的 ?JOB DESCRIPTION 崗位說明書

案例研討客戶答謝晚會
案例研討新任主管
組織化(Organizing)
分配工作的一般原則
向成員分配工作時應考慮哪些因素
情景案例新任務
情景案例研討
職務分配的五個重點
工作出現問題，誰肩負最后的責任？
工作分配的三要素
工作分配的三要素展開圖
情景案例同事的責備
情景案例研討
工作分配時應注意事項
工作分配人選的兩個目的
第06單元 業務命令管理
單元收益 輸出工具
?不妥的命令方式有那些
?5種指示類型的特點
?職責認知的整合 ?5種指示自由度模型

第1節 業務命令管理
不妥的命令方式有那些?
什么是命令
折紙游戲
折紙游戲結果現象的含義
情景案例三個案例
情景案例三個案例
身邊的命令研討
情景案例對張企劃主管的指示
組織架構
職務的確定命令系統要統一
對計劃組張主管的指示
如果你是林科長，怎樣處理會比較合適？
情景案例職責的確定命令系統的統一
命令系統混亂的組織中，部屬有何感受?
例外的原則林科長話題延伸
能讓下屬理解的命令方式有哪些
5種指示類型的特點
常見的五種命令方式
指示的5種類型
好的命令
良好的命令下達方式
現狀共有和自我支配/命令
如何讓部屬「狀況下達命令」
第2節 職責認知的整合
情景案例白蘭芳的新任務
白小姐為何無精打采，效率低下呢?
案例研討延伸職責的接納
管理者分配部屬的方法
讓下屬有“屬于其角色/主辦意識”
情景案例白蘭芳的新任務角色扮演
職務認知的整合
職責的期待與職務的接納
第07單元 業務授權管理
單元收益 輸出工具
?了解授權的含義
?清晰職務與職責、職權的關系
?清晰授權的5個原則
?掌握授權的六大步驟 ?自我評估表
?任務細項評估表
?授權管理清單

第1節 何謂授權
授 權
一打垃圾（負性因素）
什么是授權？
授權的好處
授權不是什么？
情景案例洪主管的不滿
案例剖析
案例剖析
自我支配的原則
職權與授權
權力分解案例
職務與職責、職權的關系
情景案例職責的三等價原則
不同的角度看授權效果
四象限看何種工作可授權
授權的4種類型
必須授權的工作特征
阻礙工作授權的六大主體因素
授權的三大障礙
授權者的責任
不應該授權的工作
情景案例洪主管怎樣才能得到科長的授權
授權時的注意事項
第2節 授權的5個原則
原則一：權責對等
原則二：適度授權
原則三：個性化授權
原則四：循序漸進
原則五：建立“約定”
第3節 委派部屬職責的6大技巧
＃1.掌握部屬狀況，研擬委派計劃
委派職責計劃表
決定受委派者人選
＃2.說明委派職責，激發工作意愿
＃3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素
委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素
情景案例：工作指派前之溝通不足
情景案例：職務認知不一
情景案例：職務交代不明之問題
情景案例：健忘的困擾
情景案例：指正部屬錯誤造成裂痕
＃4.觀察工作進展，提供經驗指導
＃5.聽取部屬報告，給予肯定贊賞
贊賞部屬的方法
＃6.了解部屬缺失，事實更正協助
糾正部屬的方法
授權與委派職責表
第4節 授權的六大步驟
1.授權氛圍培養
2.工作任務梳理
3.任務細項評估
3.任務細項評估
4.對象時機確認
情景案例廣東貿易中心大樓
5.授權任務追蹤
情景案例高爾文的故事
6.授權任務復盤
應用案例上市公司人事授權管理清單
防止“反授權”
第5節 授權的10大思考
委派的10大思考
第08單元 業務控制管理
單元收益 輸出工具
?掌握實施控制的科學方法
?借助案例了解自我控制應用
?清晰控制過度與不足帶來的問題 ?管理干部一日工作管理表
?進度審查點模型

第1節 業務控制
為什么要對工作過程進行控制?
什么是控制
評價的目的是為改善工作，提高下級能力
實施控制的科學方法
設置進度審查點
設置“進度審查點”三步法
情景案例錯誤的”品質不良報告書”
情景案例陳明山科長的現場管理
控制過度與不足都不利于組織目標實現
控制工具的種類
小組練習
現場案例產量落下
選擇控制工具標準
控制過度、不足的后果展開
利用什么方法可辨別控制的過當及不足？
第2節 報告管理運用
正確的報告
管理者的態度
第3節 自我控制應用
情景案例辦公用品的繳回
案例研討
辦公用品的繳回剖析
第09單元 業務協調管理
單元收益 輸出工具
?了解業務協調的精髓
?學會會議式協調
?感悟前置溝通的益處與后置溝通壞處
?協調的機會與對象的把握 ?工作協調六步驟
?上下級成熟度關系溝通模型
?面對面溝通語言要點

1.何謂協調 Co-ordinating
協調
2.協調兩問
工作協調案例6S問題
3.工作協調的要領
工作協調案例總經理例會上的爭吵
4.不同時期溝通的好處
協調的方法
工作協調案例趕工維修作業
5.工作協調六步驟
6.內部協調
工作協調案例糾紛的案例
案例分享
發生糾紛的原因是什么
7.協調的機會與對象
必須針對哪些內容進行協調
工作協調案例總務科長的對應
案例分析
如何與上級領導進行協調？
如何與下級員工進行協調？
上下級成熟度關系對領導模式的影響
協調過程的五個注意事項

第10單元 業務溝通管理
單元收益 輸出工具
?了解對話式協調的精髓
?學會會議式協調
?人格角色與高效溝通PAC
?明白心與心的溝通才是溝通的關鍵 ?理想的表達方法、傾聽方法、溝通方法一覽表
?會議主持者寶典
?面對面溝通語言要點
第1節 對話式協調
1.理想的表達方法、傾聽方法、溝通方法
理想的表達方法、傾聽方法、溝通方法
2.協調時理想溝通方法
3.溝通的位差效應
情景案例孫小小與李主管的故事
情景案例孫小小與柳草經理的故事
4.高效傾聽三步法
5.協調≠交涉(Negotiation)
6.把消極改為積極式的話術
7.下屬在與領導接觸時共同的心理特征
8.溝通的八大禁忌
第2節 會議式協調
基準需要修訂嗎？
會議的類型梳理
控制會議——讀出消極信號
會議三要素的研究
會議效率低下原因及表現
會議的效能性
基準需要修訂嗎？
召開會議需考慮的因素
基準需要修訂嗎？
會議運營準備階段
會議主持者檢查表
主持會議人查核表
會議運營過程四個階段
會議產生結論的方式
基準需要修訂嗎？
會議主持者的發問技巧
基準需要修訂嗎？
化解尷尬的會議主持者寶典
如何圓滿地結束會議
例會紀要（范例）
會議管理自我評估表
電話會議的規則
電話會議的過程檢查
第3節 人格角色與高效溝通
1.認識自身三種PAC人格角色特征
人格角色中 “父母角色 P ” 的特征
人格角色中 “成人角色A” 的特征
人格角色中 “孩童角色C” 的特征
2.運用人格角色避免沖突，創造和諧
運用“交往分析理論”剖析“角色對壘”
調整人格角色，解決沖突，尋求合作
第4節 管理的流程與溝通
心與心的溝通
“承認、認同對方存在”的態度是要點
面對面溝通時應注意哪些要點
面對面溝通語言要點
下屬在與領導接觸時共同的心理特征

第三部分 管理者問題分析解決與工作改善
第11單元 問題解決的基本
單元收益 輸出工具
?學員了解什么是問題
?面對問題的正確態度
?掌握正確的問題分析與解決的方法 ?PDCA科學改善的程序
?日常工作的改善
?力場分析

第1節 什么是問題
何謂問題?
你身邊問題的表現形態?
小組練習工作現場上的管理問題
問題是由于變化或謀求變化而出現的
問題發生的三種類型
情景案例優良傳統
小組練習打擊創意的話
打擊創意的話清單
第2節 問題意識
什么是“問題意識”?
潛在問題是最有價值的問題
如何才能提升部屬的問題意識？
為提升問題意識，管理者應怎樣做呢？
阻礙創造力發揮的因素研討
發揮部屬創造力
發揮管理者創造力
情景案例眾人的力量
情景案例有效的賞識
能有效激發部屬創意的話
第3節 問題解決的程序
科學的方法
工作方法改善的程序
情景案例作業層次分析
如何選擇應改善的作業?
討論和構思（5W1H）
日常工作的改善
復合型決策矩陣
情景案例自信滿滿方案不一定是最好的
解決*?*的對策表的力場分析
改善方案的實施與評估

第12單元 工作改善實踐
單元收益 輸出工具
?學員掌握工作分配的方法
?工作分配的運用步驟
?掌握讓部屬工作充實的方法 ?職務/工作周志表
?分類工作表
?工作負荷分析表

第1節工作分配的研究
1.工作分配
工作分配改善的程序
1)制定作業表
2)制定工作表
3)制定工作分配表
4)研究討論工作分配
5)改善工作分配
職務/工作周志表
分類工作表
分類工作表填寫要領
職掌權限一覽表
職稱：品管處處長
?學員實練：編寫一份本部門工作分配現狀圖并針對性改善
2.研討工作分配時候的要點
工作負荷分析—空白格式
工作負荷分析—個人案例
工作負荷分析—崗位合并分析
工作負荷分析—崗位合并分析
工作負荷分析—崗位合并分析
工作負荷分析—定崗定編
第2節 工作方法的改善
常規問題的改善
情景案例趙總監與葉經理
工作方法改善的6項自問
情景案例什么是真正的改善
職場導入新方法時，可能發生的障礙
工作指導（TWI-JI）
工作改善（TWI-JM）
消除障礙實現有效改善，管理者應該咋做
第3節 業務改善的工具
MECE原則 – 不重疊不遺漏
如何利用「ＭＥＣＥ」
分類原則
格式化頭腦風暴法應用
解決問題的工具——決策
實際案例
現狀分析
解決建議
優先順序
決策表舉例(重點問題的篩選)
第四部分 人才賦能與人才開發
第13單元 部屬的培育
單元收益 輸出工具
?了解培育的責任
?清晰培育的發現與培育的方法
?學員掌握管理者如何制定培訓方針
?清晰培育的相關步驟
?學員把握本部門的人才分布 ?資格條件表
?部屬培育計劃表
?訓練前準備檢核表

第1節培育的責任
截止目前的研究中，哪些與部屬培育有關
情景案例寫給經理大人的信《員工是最有價值的資產》
情景案例徐強的煩惱
情景研討未能培育部屬的原因
情景案例你培育部屬了嗎
企業認為何時會感到培育部屬的必要性?
干部認為何時會感到培育部屬的必要性?
部屬何時會感到提升自己能力的必要?
話題思考
訓練狀況的整合
有關培育與指導部屬之看法
為什么培育部屬是直屬上司的責任?
培育部屬的責任
第2節 培育的發現
為什么要培育部屬（1）～從主管角色來看
為什么要培育部屬（2）～反面思考
為什么要培育部屬（3）～正面思考
部屬的培養可以期待什么樣的效果?
討論：組織需要的人才條件
從實力與潛力來看人才
如何看出人才的潛力
你了解部屬嗎？（1）不同類型部屬之分析
了解部屬嗎？（2）日常工作中去了解
了解部屬～善用自我表達
把握本部門的人才分布 ( 具體例示 )
你是這樣的主管嗎？
第3節 培育部屬三途徑
培育部屬三方式
培訓體系范例
企業教育訓練體系
松下電器人才開發體系
MWCC制造二G教育培訓體系架構
第4節 部屬培育的程序
1. 依據什么準則擬訂部屬培養方針?
為實施部屬培養方針，須考慮哪些內容？
2.工作的資格條件
任職資格條件表
任職資格條件表
決定資格條件時，應該以何事項為基準?
3.能力實際狀況的了解
向為了解部屬的現有能力狀況，應采取何種方法?
4.掌握培育的要點
5.制定培訓計劃
5W1H分析法
在職訓練預定表（范例）
部屬培育計劃表（范例）
部屬培育計劃表（例）
培育部屬三年計劃（范例）
6.部下教導的時機與方式
培育的機會與方法
7.實施評估
8.成果評估-從何處評估培育的成果
部屬培育查核表（推銷人員范例）
部屬培育需求查核表（一般職員范例）
成果不佳的原因一般會是什么？
9.跟蹤輔助指導
10.職務內容再檢討
11.適應環境
第5節 輔助學習的原則
什么事情容易記住、容易理解？
什么樣的情況下容易記住、容易理解？
輔助學習的原則
輔助學習的七大原則
訓練前準備檢核表
教育訓練體系
反向思考：為什么培訓沒有效果？

第14單元 員工個人能力培養
單元收益 輸出工具
?讓學員了解如何正確的進行個人能力的培養起步
?掌握日常指導的手法、方法與技巧
?世界級企業推進的方式方式方法 ?因人而異的新生代員工輔導技巧表
?方式與時機
?迎接新員工正確起步工作審查表
?華為案例教學法四步法

第1節 正確起步
情景案例張翠英的第一天
1.第一印象很重重要
2. 新員工的期待如何教導新進人員？
教導新進同仁認識公司特性
教導新進同仁有關上班禮儀
指導新進同仁作業方面的常識
實際派令工作
引導新進同仁工作態度及方向
新進員工上崗前訓練大綱（案例）
500強電子企業新入社員（經歷）培訓案例
4.新員工指導者十訓
5.迎接新進人員的方法
迎接新員工正確起步工作審查表
阿里巴巴新人培訓三階段
第2節 日常指導
日常的指導與培養
1.何謂O.J.T. ?
2.OJT實施思考
培育的機會與方法
OJT重在示范
怎樣做才能有助于對部屬的指導與培養?
部屬為什么會模仿上司?
情景案例某種指導方法
情景案例打小狗
3.OJT重在示范
怎樣做才能有助于對部屬的指導與培養?
第3節 方式與時機
情景案例忙碌的李課長
教導部下的方式把握
因人而異的新生代員工輔導技巧
職場OJT常用方法
基于業務問題的四種情形
學習方式分配模型
培訓管理落地六方面
華為公司[傳幫帶]
華為“全員導師制”
思想導師制，新員工培養的成功實踐20年
華為案例教學法四步法
為什么在華為人才能夠脫穎而出
第15單元 員工多技能培養
單元收益 輸出工具
?了解什么是多能工
?多能工培養的八大核心步驟
?掌握交叉式多能工培養法
?清晰多能工率計算
?職業發展路徑管理 ?技能餅狀圖
?人員評定考核確認表
?交叉培訓管理

老員工還是新員工
士氣低落為哪般
臺灣企業的多能工
日資企業培訓“多能工”
1.培訓“多能工”意義
2.什么是多技能工？
3.多能工訓練實施
M1 成立組織
M2 現狀調查
M3 設定目標
M4 差異指出
M5 訓練籌劃
鹵味退貨作業標準
建立技能道場、管理道場
訓練計劃
M6 實施訓練
M7 人員評定 考核確認（案例）
國內案例能工三個等級
日企案例多能工（例）?制造部門
專項技能認證制度
M8 人員應用?多能工的應用
師傅的選擇VS徒弟的選擇
查爾斯.艾倫
4.交叉培養?多技能管理表
多能工化?交叉培訓管理
5.崗位定期輪換的優點
多能化實現率計算
6.自下而上多技能化
7.多能工（例）?管理類
8.多能工表格作用
多能工培養餅狀圖
生產線全體得星表的制作方法
9.從多能工到崗位再設置的升級
10.多能工實施六大要點
11.多能工激勵
12.500強企業員工的職業發展路徑
小結：多能工對改善員工關系的作用

第16單元 管理者個人能力培養
單元收益 輸出工具
?管理者本身是否就是障礙
?個人能力培養的在管理者的自我啟發
?個人能力提升六步法 ?權責利能管理模型
?SWOT分析模型
?批評與表揚對照表

第1節 管理者的自我啟發
情景案例難以晉升的郭大源
管理者本身是否就是障礙
啟發性的環境
管理者自我啟發研討
第2節 個人能力提升六步法
情景案例石匠的故事
設定目標
制定期限
風險評估
明確需要資源
優劣勢分析
開始行動
職業經理人的三重境界

4.部屬為什么會模仿上司?
5.批評表揚-部屬培育的手段之一
批評表揚的困難性
6.訓誡管理
第17單元 團隊能力培養
單元收益 輸出工具
?了解什么是團隊綜合力量
?小團體對應的五種方法
?學員學會如何向員工傳遞組織力、向心力
?標桿性企業如何進行價值觀的傳遞 ?價值觀行為準則評分標準

第1節 團隊能力培養
1.什么是團隊綜合力量
組織綜合力與活性化評估
2.團隊綜合績效的三個面向
3.提升組織效率的觀點
4.小團體的類型
5.優秀的團隊應同時發展三個面向
識別團隊中的關鍵角色
團隊會議的形式與特質
團隊全員如何從解決問題中學習
情景案例某超市的故事
6.促進組織活性化的著眼點
7.小團體對應的五種方法
情景案例草坪的經營
8.如何建立一個工作團體
團隊管理表
第2節 組織最大能力常態化
1、避免漏沙效應的能力固化
2、通過標準化將最大能力常態化
標準化作業管理體系的構建與維護
課題改善成果標準化→最大能力固化
3、改善成果的橫向展開
改善成果最大化
4、改善成果的縱向展開
5.三種Team Story
優秀Team Story的五大要素
6.接班人必須認同企業核心價值觀
阿里巴巴員工的價值觀行為準則評分標準

第五部分 管理者信賴關系的養成
第18單元 需求不滿的對應
單元收益 輸出工具
?了解需求不滿產生的結果
?學員掌握需求不滿的對應方法
?探求加強對需求不滿的耐性 ?11項人員的需求清單
?需求不滿所引起的10種行為清單

第1節 需求不滿
1.需求不滿產生的結果
2.需求不滿所引起的10種行為
第2節 需求不滿的對應
1.需求不滿的影響
需求管理案例新進人員王小英
需求管理案例調職后的魏科長
需求管理案例一項新任務
案例分析
案例分析
2.對需求不滿者的協助與指導
3.加強對需求不滿的耐性
需求不滿的邏輯
海底撈管理智慧中的需求管理智慧
第19單元 團隊激勵管理
單元收益 輸出工具
?掌握激勵的原理
?學會從動機上進行行為思考
?掌握表揚和批評的要點技巧 ?激勵要素的比較分析
?麥克格雷戈爾的X理論和Y理論
?亞當斯公平理論

1.團隊激勵的原理
情景案例友誼卡片公司對員工的激勵
需要是不斷提高和并存的
2.動機管理
動機與行為的關系
情景案例失敗的民企老板
2-1 激勵要素的比較分析
情景案例黃工辭職的原因
情景案例加薪了，為何積極性更低了
情景案例加薪了，為何員工離職了
情景案例陳經理的委屈
2-2 麥克格雷戈爾的X理論和Y理論
情景案例不打卡的公司
情景案例失敗的銷售經理
2-3 亞當斯公平理論
亞當斯公平理論延伸
公平理論對企業管理的啟示
加強動機激勵
情景案例多勞少得還招怨
2-4 “成果”激勵理論
案例討論題
辯論練習工作滿意度與工作績效
3.常用的激勵方法
4.鄭重地表揚
5.一分鐘贊美
如何贊美別人的十二個技巧
小組練習一分鐘贊美
情景案例如何贊美別人的十二個技巧
情景模擬原來我依然如此
6.如何給員工送禮更有效
7.八條令人奮起的批評方法
8.批評
四種批評的技巧
9.一分鐘批評
10.訓誡管理
訓誡的態度
大咖對失誤的看法
課后練習認可與贊美行動計劃
第20單元 良好態度啟發
單元收益 輸出工具
?清晰什么是態度
?影響態度的成因有什么
?了解態度形成的過程
?學員掌握態度改變的手法 ?啟發的著眼點與方法的關聯性

第1節 人的態度
何謂態度
部屬的態度
態度的形成過程
態度研討
情景案例某管理者合理化建議的指示
情景案例機電公司年度員工旅行的案例
情景案例某研修日記
情景案例研討
第2節 態度的改變
對部屬的態度產生影響的因素為何？
情景案例研討
態度的特點
管理者對部屬期望的良好態度為何？
如何啟發良好的態度
情景案例同事的責備
啟發良好態度的方法
第3節 改變態度的溝通
說服的功效與不足
消極態度的員工，說服可否使他改變
情景案例心中的自我形象
認真傾聽的好處
在對方認真傾聽下談話人的心理變化
情景案例管理者如何回答部屬的詢問
第21單元 與人有關問題解決
單元收益 輸出工具
?了解與人有關問題的處理方法
?掌握工作關系處理四段法 ?工作關系處理卡

情景案例人事問題的處理
情景案例案例人事問題的處理 延伸
案例研討
李科長解決的方式探討
與人有關問題的處理方法
TWI-JR（Job Relation）
工作關系使目的明確
工作關系針對事實思考
工作關系列舉證據
工作關系探討原因
老陳績效低落的原因討論
工作關系掌握核心原因
工作關系決定處理方法
工作關系進行處理
工作關系 —確認
不平不滿的原因
如何早期發現不平不滿
情景案例陳科長與吳鳳
情景案例角色扮演
與人有關問題的處理

第六部分 管理者領導力與良好管理實現
第22單元 團隊領導力
單元收益 輸出工具
?什么是威信？新任領導者威信樹立
?清晰什么是領導力，如何成為真正的領導者
?掌握不同的下屬采用不同的情景領導模式
?掌握管理干部時間活動的方法 ?領導力的十六項查核表
?情景領導力模型
?主管行動記錄表

第1節 威信的養成
什么是威信呢
體制上的權威(headship)反思
新任領導者威信樹立
情景案例銷售的故事
承諾的事情一定要兌現
第2節 何謂領導力
1.什么是領導
2.領導者與領導力
3.卓越的領導者應具有何種特征?
4.如何成為真正的領導者?
5.領導力的定義
領導力的型態
領導者共同的做事方法
發揮領導力下的組織狀態
領導者獲取地位的方法
從領導力的認知誤區到現代精英的條件
美國、日本企業對領導者的素質要求
中國對企業領導者的素質要求
中國對企業經理人的要求條件
領導力不是一成不變的
第3節 領導力類型
情景案例領導力的十六項查核表
領導力類型的自我測試參考題
情景案例領導力的四種類型
情景案例領導力的四種類型與狀況對應
領導類型對應研討
情景理論
成熟度探討
員工能力發展的四個階段
四種發展階段中的能力與意愿
分析是什么狀況
員工發展階段案例演練
判斷力乃領導力之母
不同發展階段者的需求
彈性–領導型態
自我分析
領導和員工不同發展階段下的授權行為
建立伙伴關系—領導型態和員工能力匹配
情景案例課堂練習
情景案例課堂練習1
情景案例課堂練習2
情景案例課堂練習3
情景案例課堂練習4
情景案例課堂練習5
情景案例課堂練習6
延伸思考
情景領導:不同的場景不同的領導模式
情景領導力發展循環與退化循環
第4節 時間活用
工作的限度
管理者的時間計劃
時間都用到哪里去了？
時間管理的自我檢視
情景案例高科長周記
誰是時間的主人
第23 單元 當責的力量
單元收益 輸出工具
?什么當責？當責與我們有什么關系
?明確部門角色定位
?部門間溝通“八不要” ?當責的5個視角評估表

1、情景案例小問題久拖能成大問題
董事長的困惑
我們自己？
目前工廠現象
2.明確部門角色定位
定位的三個作用
3.部門間溝通“八不要”
4.把事做完＝當責 ？
4.1你身邊有沒有類似的例子？
4.2 何為當責
4.3 當責的5個視角
4.4 當責精神
第24單元 管理的展開
單元收益 輸出工具
?了解活性化的組織有哪些特征？
?促進組織活性化的要點有哪些 ?促進組織活性化的六大要點
?改善及提升管理才能的行動計劃

1.活性化的組織有哪些特征？
阻礙活性化的障礙有哪些？
2.促進組織活性化的六大要點
情景案例草坪的經營
案例思考
情景案例劉科長的煩惱
切實有效的管理行動兩項思考
如果你是劉科長你會怎么辦？
改善及提升管理才能的行動計劃