企業首要任務是搭建自己的人才標準及內部人才培養體系，那么如何才能科學有效的搭建自己的人才梯隊培養項目呢？今天，交廣國際管理咨詢為大家分享，希望HR們可以從中獲得些啟發。VUCA時代，面對快速變化的商業環境，管理的不確定性不斷增加，企業要想在競爭中取勝，必須增強組織的靈活性，加強組織內部團隊協作，提高組織對外部環境適應力，整個組織必須敏捷起來。

在“始于戰略、持續優化”的敏捷人才管理體系中，定義人才是整個流程的起點，絕大多數人才管理領先的公司都是從定義人才、構建能力模型開始，他們花精力設計能力模型，因為能力模型是評估和發展人才的依據。

一、在唯快不破的今天，建模如何敏捷？

1、基于穩健的通用能力詞典，挑選個性化的能力

2、基于能力模型的評估、發展流程和工具必須同時展開設計

3、在建立人才標準時，業務經理應該成為第一責任人

4、為梯隊建立模型，而不是建立互相割裂的模型

5、善用數據來敏捷迭代和矯正能力模型

6、必要的時候，能力模型甚至不需要“建”

7、度量能力建模敏捷度

敏捷能力建模才僅僅是讓人才管理有了一個敏捷的起點。建立了人才標準后如何進行接下來的人才培養和發展呢？

二、如何進行人才培養和發展？

1、建立素質標準模型，打造人才發展DNA

什么是人才，即用人標準是什么？企業都有一些DNA傳承，人才發展的DNA是什么？大家在這塊沒有共識，需要建立都很認可的標準。

根據企業發展階段和企業文化，結合崗位性質的深入分析，建立三類素質模型：通用素質、專業素質、領導素質。隨著層級的遞增，領導力的比重會增大。素質標準在后期評價應用中會根據評價目的和崗位職務的不同，對各維度及關鍵行為進行重要性的排序，按照重要性制定相應的權重。

2、以豐富的評價方式全方位盤點人才

素質模型確定后，科學、有效地盤點人才就需要HR和各級領導掌握辨識人才的方法、技巧、工具。定期對中高層管理人員進行盤點，以便了解公司的人才概況，幫助員工個人成長的同時，促進部門及集團的人才梯隊建設。

盤點結果來源于日常的績效表現和評價中心的數據。研究并實施了多種評價方式：勝任力測評、360度評估反饋系統、行為訪談、情景模擬。

在經過系統加工和對比分析后，HR會在盤點會上匯報盤點數據。盤點會的參與對象會根據盤點對象的層級而定。例如：針對一個區域管理副總的培養項目，盤點會的參會人員包括六個大區總經理、常務副總、公司老板，在會上逐個介紹培養對象的業績表現、優劣勢、發展方向等。

應用工具收集人才盤點的數據，生成九宮圖，直觀地展現給HR和管理者。除了分析崗位勝任力和績效外，HR還會以匹配度、績效、級別、區域等維度進行團隊分析。在一系列人才盤點之后，明確重點培養的人才清單及發展方向。

3、人才提升計劃與培訓雙管齊下

評價的目的是找到并培養合適的人才，即使發現其短板，也要幫助其成長，適應組織發展的需要。那么，如何發展人才？采用培訓和任務鍛煉，雙管齊下：過培訓提升高管的素質；更主要的人才培養方式是人才提升計劃，明確每位培養對象的優劣勢，針對能力短板制定對應的提升任務。在此過程中，HR以內部顧問的身份為培養對象和指導人提供數據和工具的支撐，并把握三個關鍵點：

（1）定期的面談：圍繞評價結果、對于自我能力的認識、任務執行過程的糾偏等方面，展開多次面談，從主觀角度促進個人的改變與提升。

（2）針對性的任務：針對能力短板制定任務，及時溝通、反饋。如果有必要，可親身指導。

（3）日常工作的指導：除了針對性任務外，要重視日常中的工作指導。

4、人才提升計劃

人才培養與發展項目取得了階段性的成果：通過建立勝任力模型、績優人才的標準，公司對人才的標準形成了共識；建立了各層級人才盤點、評價、培養發展的標準體系，為公司高層的繼任計劃提供了指導性決策。首先，項目獲得高層的支持可能要有個過程，但必須要做，一旦領導意識到這個事情的價值，會毫不猶豫地繼續下去；其次，人才培養的主體是業務部門，一定要讓各級主管認識、認可，能熟練地掌握工具、方法，這對人才培養體系的建立很重要；最后，需要有先進的方法論、系統做支撐。

總之隨著VUCA時代的發展，制定敏捷人才標準， 從而培訓和發展人才，對企業的長久發展是有利的。看過本文的人還看了《互聯網時代下的人才管理》