一談到企業培訓，大多數人眼前浮現出來的就是培訓講師在講臺上滔滔不絕地說，學員一個個在下面聽得如癡如醉，但聽完后結束，大家該干嘛還是干嘛，業績照樣上不去，工作效率照樣提升不了。于是，大家都覺得培訓沒什么用，聽一場培訓的時間還不如我拿去聯系一個客戶，說不定還能成交一單。領導也覺得培訓對業務起不到支撐作用，不是自己想要的那種培訓。最后導致學員不滿意，領導也不滿意。

還有一種情況就是企業內部沒有培訓，尤其是對于創業性公司，培訓只是一個成本部門所以往往不會設立培訓部，而是找一些業務做得好的充當培訓者的角色，在企業內部給員工講心得，這樣的培訓往往是零散的、不系統化，不適合大眾化又浪費時間。

這種情況就會導致企業內部員工成長慢，最終因為在企業學不到系統化的知識而紛紛辭職。以上兩種情況是企業培訓常出現的兩種狀態。那么，為何會出現這些情況？如何解決？如何做充分發揮培訓的作用，做真正的HRBP？交廣國際管理咨詢總結了幾點。

造成以上情況，有兩方面原因

1、培訓管理者沒有真正了解培訓的需求

從學員需求出發

培訓管理者在組織一堂培訓之前，需要對學員的培訓需求進行調研，明確學員希望得到什么培訓，然后再去對學員的這些訴求進行調研，針對于這些訴求培訓管理者要去分析訴求是不是合理、這些訴求對支撐業務是否有相關性、是緊急重要需求還是重要不緊急需求。

根據這些分析，將需求納入到培訓計劃中，組織培訓講師進行課程開發，然后進行課程實施。實施后進行課程評估，一般來說，多數采用的是柯氏四級培訓評估模型。

這每一個環節都需要專業化的方法進行，從需求調研、需求評估、課程開發、課程實施、培訓評估，通過這一系統的方法去確保培訓是扣緊業務需求與學員需求的。

從戰略出發：

培訓除了從學員出發外，還需要從公司的戰略層面出發。

通常而言，企業中崗位的職責和架構每一年都會發生改變。這些都是基于企業戰略的調整，培訓不能做到一勞永逸，即使是新員工入職培訓也不可能一招鮮吃遍天，所以分析以戰略為導向的能力需求就變得非常重要了。

由于不同發展階段、不同崗位層級的員工在能力要求上存在差異，因此我們需要根據不同發展階段、崗位層級的要求差異，逐一劃分每個層級市場人員應具備哪些相應能力，這樣不同層級人員的能力就會呈現出層次性和連續性了，那么培訓就更加體系化了。

首先我們必須明確在企業內部有著相同工作性質、相似工作能力要求的崗位集結起來，組成一個團體，我們稱為崗位族。

接下來按照培訓的類別劃分為知識類、技能類、素養類及管理類，結合戰略、職業發展、崗位素質模型及說明，形成二維矩陣框架。

這樣，一個非常基礎的方向性框架就算形成了。

我們可以從框架中看到不同崗位族對應知識、技能、素養、管理類培訓課程體系的情況。當然進行這種培訓的前提是公司戰略明確，崗位任職資格明確，員工的職業發展通道明確。

當員工的職業發展通道明確后，員工的學習通道就會打通。

但這種培訓的前提是，企業內部管理有了一定規范性。通過這樣一種從公司戰略出發分析培訓需求，制作培訓計劃能夠很好地去推動公司整體戰略目標的實現，自然就能獲得領導的滿意。

因此，當我們的培訓從學員需求出發結合公司戰略，制作出來的培訓計劃、進行的培訓組織與實施自然就很少會出現第一種情況。

2、學員本身素質能力不強

應屆畢業生中流傳著這樣一句話：如果你想畢業后飛速成長，那么請投身咨詢行業，請投身投行吧。對于很多應屆畢業生來說，一畢業就進入咨詢行業與投行就意味著在以別人十倍的速度在成長。

但這只是你看到的一面而已，另一面是你沒有想過的這些行業面試的嚴格，層層面試，嚴格挑選，被挑選進入的人的素質就甩同屆的人幾條街。因為高素質的人培訓起來非常快，潛力也無限。

培訓也是同樣的道理，素質能力不強的人，給予再多的培訓也無濟于事。因為他成長慢，思考少，不擅于學，培訓管理者在培訓的時候就會非常困難，即使是一堂非常實用的課程，學員聽了也起不到任何作用。

而一個企業人員的整體素質是與企業薪資水平掛勾的，在大程度上薪資水平決定了一個企業的整體素質，這是培訓管理者無法改變的，需要的是人力資源招聘專員在同等薪資水平下招聘到更優秀一點的人，這也是招聘專員能力的體現。

這種情況往往出現在創業公司，因為創業公司難以吸引優秀的人才，同時整體的薪酬福利與大企業難以抗衡。創業公司要想發展就必須引進優秀的人才，否則公司在發展的過程中就會出現人才荒，出現未來的管理風險。

所謂的未來的管理風險，就是在企業采用了一種制度與策略，當時沒什么問題，但這些東西為未來埋下了一種隱患，這種隱患會隨著時間的推移慢慢地暴露出來，最后問題纏身。

而這種情況如果想通過培訓解決人才荒的問題是微乎其微的。

培訓體系搭建還是關鍵業務、關鍵崗位的培訓

很多做培訓的職業經理人在進入一個企業的時候，首先會糾結于這樣一件事情——我到底是該在這個企業把整個的培訓體系做起來，還是只做關鍵業務的關鍵崗位的培訓？

其實這主要取決于公司階段性需求與領導對于培訓的訴求與定位。

成熟型公司：

對于成熟性公司來說，無論是從任職資格還是職業發展通道都相對來說比較完善，所以在這種企業，培訓體系的搭建就是公司的需求。員工的學習通道、員工的成長路徑都有相應的規劃，除此之外培訓還要承擔企業文化的傳播。

在這種情況下，企業內訓都是在整個培訓體系規劃下進行的。新員工入職培訓、崗前培訓、轉崗培訓、員工晉升培訓，內訓師隊伍的搭建，所有的培訓都按照步驟一步一步來，遵循一套良好的運轉機制。

也正是有一套培訓機制在運轉，從而保障了培訓的高效性、科學性、循序漸進性。為什么會說循序漸進性呢，這其實是培訓管理者很少會公開說明的問題，一個企業的培訓不是說你把一個員工培訓得非常厲害，就是好的。

企業培訓需要的是在針對于不同崗位，培訓員工在這個崗位上應該具備的知識與技能，比如說一個市場人員，就應該培訓他做市場所具備的知識與技能，而不應該去培訓他做管理者應該具備的知識與技能。因為一旦培訓了他做管理者應該具備的技能那么他就很難安心去做市場工作，整天思考的就是做管理，就導致人浮于事，不踏實做事。

但這不是說不培訓員工管理知識，而是要從一個普通員工中經過選拔，選拔出一些儲備人才，培訓其管理知識，讓其擔任管理者的角色。

再者，如果說培訓讓整個企業的員工素質大大提升后，如果說企業的薪酬制度跟不上培訓的節奏，那將會導致一大批員工離職，畢竟翅膀硬了，不給我吃的，可以飛了。

這其實也是為什么企業需要建立學習通道的一個原因。結合人力資源把控整個公司培訓的進程與效果是一個非常重要的環節，也是一個考驗。在此種情況下，一個良好的培訓運作體系是企業高穩運行與人才梯隊建設的保障。

成長型公司：

成長型企業尤其是創業型公司，打造培訓體系就有點像用寶馬車送快遞，浪費成本又不靈活。對于成長性企業，公司一切以盈利為目的，或者說得更難聽一點，就是以活下去為主要目的。

創業公司戰略時常調整，公司人力資源管理存在很多不規范，任職資格沒有，職業發展通道不明晰，趕鴨子上架特別明顯，這是每一個成長型公司都存在的問題。培訓要想在企業里面發揮其作用，針對的應該是企業關鍵業務中的關鍵崗位的培訓。

那什么是關鍵業務關鍵崗位？很簡單，一個企業靠什么業務才能活下去就是關鍵業務，而關鍵業務中的關鍵崗位就是在這條業務線上什么崗位最影響業務的成敗，這就是關鍵崗位。

比如說，一個銷售軟件產品驅動型的傳統軟件公司，那么其關鍵業務就是銷售軟件產品，而決定產品能不能賣出的就是銷售員，那么培訓就是要針對銷售部門的銷售員。

但一家處于市場開拓期的互聯網公司，其關鍵業務部就是市場部，但對于關鍵崗位卻不是市場人員，而應該是各地負責市場團隊的管理干部。因為這些干部才是影響一個團隊在一個區域開拓市場成敗的關鍵，所以其關鍵業務的關鍵崗位是市場部管理崗位，培訓應該重點針對這些崗位。

在成長型企業進行培訓實施時，很多培訓管理者會遇到這樣一個問題：業務部門的負責人對培訓寄托很大的希望，希望通過培訓解決業績問題，一旦培訓管理對業務部門的人進行了培訓，但業務部門的業績依舊沒見增長，就把責任歸咎于培訓沒有效果。

對于很多剛走上管理崗位的人常會抱有此觀點，因為其對培訓不了解或者不知道怎么發揮培訓的作用。

然而，第一，培訓不是立竿見影的東西，知識的傳授與使用是循序漸進的；第二，業務部門的業績增長是綜合因素的導致的，其最大的因素是團隊的管理與團隊的激勵。試想下，如果一場培訓能夠讓業績增長，那么業務部門的負責人就不需要了。

所以在成長型公司，培訓主要要針對關鍵業務的關鍵崗位去進行培訓，同時在公司的高層領導要科學性地看待培訓，發揮培訓的作用。

3、解決方案供應者，內部業務咨詢顧問，做真正的HRBP。

培訓是屬于人力資源管理六大模塊之一，很大程度上培訓是在人力資源的統籌下去運作的。

當培訓越做越深入時，要想對業務起到強大的推動作用，勢必要走上業務解決方案的供應者的道路，而這就是現在非常流行的概念HRBP(HR BUSINESS PARTNER)。

HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴，而培訓者是最適合做HRBP的人選，因為他隸屬于人力資源，又是與業務部門走得最近的。

但很多人對HRBP的理解是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規范在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養和發展業務單元各級干部的人力資源管理能力。

但其實HRBP更應該叫做HR+BP，他應該保持著高度的獨立性，也不應該把自己歸屬于人力資源，或者把其歸屬于業務部門。

有些企業為了讓其更深入了解業務，于是就把HRBP設立在業務部，歸業務部門負責人領導，這種做法很容易導致HRBP失去其提供正確解決方案的獨立性，礙于業務部門的領導，其考慮問題將不會站在人力資源地角度去思考，比如說成本控制等問題，最終變成業務部門的一個秘書。

反過來歸屬于人力資源，也一樣，礙于人力資源的領導，考慮問題將更加便向人力資源，所以就會導致業務部門的負責人覺得你是來阻礙我的，于是HRBP的工作就難以在業務部門開展。

所以在我的觀念里，HRBP應該是HR&BP，有著其獨立性。既懂HR的知識又能理解業務，能夠識別業務部門的痛點，提供針對痛點等解決方案。這個方案可能是人力資源解決方案，也可以是單純的業務解決方案，只要是可以支撐業務，但又是符合人力資源科學的方案。

在很大程度上，我們的業務部門負責人都是從業務出身，所以在走上管理崗位的時候，對業績與團隊管理采用一些特殊的解決辦法。而這些解決辦法有可能會給未來造 成管理上的風險。

那么此時，HRBP這個角色就發揮其重要的角色，以他懂的HR知識可以去很好的分析這個方法的可行性。

當HRBP根據業務部門的需求給到越來越多科學性解決方案時，推動著業務部門業績的增長時。業務部門就會變得越來越珍惜你，有任何問題業務部門都會找你一起探討，這個時候，你成為了名副其實的企業內部業務咨詢顧問。

當然，HRBP除了根據業務部門的需求提供解決方案外，還應該主動去分析業務部門自己都沒發現的問題并向其提供培訓計劃解決方案。但是，一個真正好的HRBP是非常難找的，他的綜合素質要求特別高，所以對于很多企業來說，雖然設立有HRBP這個崗位，但發揮其真正價值的少之又少。