構建激發團隊的績效管理體系

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【課程大綱】
一、績效管理輸入是戰略目標的分解，將戰略目標有效分解到組織與個人
1、戰略解碼的原則與工具
－戰略解碼遵循的基本原則
－戰略解碼工具BEM
－戰略指標體系-平衡記分卡
－四維度的戰略澄清
－財務層面澄清
－客戶層面澄清
－內部流程層面澄清
－學習與成長層面澄清
2、設計組織KPI集合
－明確戰略方向及運營意義
－識別CSF，制定戰略地圖
－基于戰略地圖導出戰略KPI
3、從戰略解碼到各個部門
－提煉組織年度業務關鍵任務
－明確各關鍵任務的依賴關系
－制定各部門業務試試規劃和績效目標
4、組織績效分解到個人
－讓員工充分理解組織目標
－將個人績效與組織績效捆綁
－讓部門主管對組織績效負責
5、戰略解碼的常見問題
－戰略規劃不到位，無碼可解
－缺乏研討，部門間無法達成共識
－層次分解責任，沒有擔責與互補意識
二、績效管理是什么？
1、績效與績效管理的內涵
－績效的概念與內涵
－管理者的績效內涵
－績效管理的概念與價值
－績效管理的四個階段與任務
－在價值創造環中“價值創造-價值評價-價值分配”，績效管理的定位和目標是什么？
2、績效管理體系對管理者的要求是什么？
－績效管理者的角色是法官嗎？
－HRBP在績效管理的的角色和作用
－HRBP在績效管理常見的誤區
－部門主管在績效管理中的角色和作用
－部門主管在績效管理中的常見誤區
3、華為績效管理體系
－績效管理責任體系
－績效管理體系框架
－績效管理應用體系
三、績效管理方式與適用場景有哪些？
1、關鍵事件評價法
－首因效應
－近因效應
－關鍵事件評價法*副作用是讓員工“臉對著領導，屁股對著客戶”
2、KPI績效管理與局限性
－KPI績效管理的概念
－績效指標篩選技巧
討論：強制考核比例分布帶來哪些優缺點？
3、BSC的理念與設計
－平衡記分卡的概念
－平衡記分卡的四個維度
4、OKR的精神與價值
－OKR績效管理與原則
－OKR的實施流程
－OKR的特點與關鍵點
－研討：為什么大多數中國的企業的OKR還是做成了KPI考核？
5、績效評價方法與分類
－排序比較法
－標桿基準法
－360度評估考核
－關鍵事件評價法
－行為錨定評價法
－配對比較法
－強制分布法
討論：不同績效管理的適用的業務場景和人員場景
四、績效管理實操技巧
1、績效管理四部曲
－績效管理四部曲：目標制定-績效輔導-績效考核–績效溝通
2、績效考核目標制定
－績效管理的目標如何承接戰略分解？
－績效管理指標選擇與崗位職責的矛盾如何解決？
－員工不愿意接受高挑戰目標怎么辦？
－真的是無度量無考核嗎？
討論：如何承接上級戰略，制定一個崗位的績效考核目標
3、績效輔導
－績效指標調整可以調整嗎？
－績效管理目標失去牽引效果怎么辦？
－正式的績效輔導和非正式的績效輔導
－績效輔導的6種方法
討論：員工A 在Q2業務進展緩慢，但是認為是其他環節的影響，如何對他做績效輔導
4、績效考核
－績效考核是與目標相比，還是與起點相比？
－相對績效考核與*績效考核
－績效考核比例是否應該強制正態分布？
5、績效溝通
－績效溝通的目的是為了讓員工接受績效結果嗎？
－績效溝通的事先準備
－績效申訴通道的建立
討論：員工B在H1的考核自評中打了A，但是部門經過比較考評給他打了C。您做為他的主管，請跟員工做一次溝通。
五、績效考核結果的應用
1、績效管理環節出的問題，其實很多是因為績效考核結果的應用引起的
2、績效結果對短期激勵的應用
3、績效結果對長期激勵的應用
－連續多次短期績效考核結果等同于長期的績效考核結果嗎？
－績效考核在調薪、配股等方面應用，導致公司目標短期化的趨勢
－績效結果如何調整才應用于長期激勵？
4、績效結果對干部晉升的應用
5、哪些情況下可以建立自閉環的績效管理機制
績效確認
六、在企業績效管理中存在那些常見的問題？
案例1、索尼績效掛管理出現了哪些問題，原因是什么？
案例2、上海某電力公司績效考核開始是正態分布要求，逐步演變成了C占80%，兩頭極少的情況？
－該案例績效考核是如何一步一步演變的？
－最后變成了“劣勝優汰”的逆淘汰，還有辦法扭轉嗎？
案例3、2020年華為績效管理部響應心聲社區的呼聲，對績效管理做了深層的變革，為什么說本質是失敗的？
－績效管理從評價轉向激發，聽起來很完美，但是效果一般，為什么？
－針對C的比例過高問題，大幅增加了B的比例，仍然被員工痛罵，為什么？
案例4“農村生產隊績效管理制度”剖析，為什么難以產生好的效果？
－打開農村生產隊績效管理，發現竟如此完美，但是效果很差，為什么？
－我們公司的績效管理可能還比不上農村生產隊績效管理，我們怎么辦？
研討：我在績效管理中遇到的最頭疼的問題是什么？直接原因是什么？
七、綜合答疑及解決方案制定
實戰研討：結合前面研討的本公司績效管理存在的癥狀，討論制定績效管理改進方案