打造人才倍出的干部梯隊

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【課程大綱】
一、華為人才管理綱要與其他公司有什么不同
1、人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標
－公司將長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續增值
2、“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的
－華為堅持從成功實踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起
－華為專業任職資格體系，強調能力須通過戰場上證明
－華為應屆生招聘不招“管培生”
3、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化
－包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜
－華為人才招聘的“摻沙子”
－華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心
討論：我們公司的人才觀是什么？
二、戰略為先，業務驅動的人才管理
1、基于業務戰略的人才規劃
－明確支撐業務戰略的人才戰略
－基于人才戰略制定人才規劃
－人才規劃要匹配業務業務發展
2、人才盤點與差距分析
－預測業務發展對人才的需求
－內部人才盤點
－外部人才供應分析
－人才差距分析
3、輸出人供應計劃和崗位補充計劃
－制定年度人力招聘計劃
－制定空缺崗位補充計劃
4、人才供應計劃落入管理者考核KPI
－人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導致管理者不愿意提高要求？
－人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導致HR放水？
5、人才供應進展季度回顧和優化
三、華為干部選拔標準是什么？
1、干部選拔通用標準
■核心價值觀是干部選拔的基礎
－核心價值觀是企業的DNA，干部則是染色體
－通過關鍵事件來識別價值觀的遵從
■品德和作風是干部資格的底線?
－遵從商業行為準則
－不符合品德要求的干部，一票否決
■績效是干部選拔的分水嶺
－績效A和B+的員工才可能提升為干部
－績效結果不只是考核結果，更重要看崗位責任結果
－如何正確看待能力和績效結果之間的關系？
■能力是干部成功的關鍵要素
－華為的干部能力要求的演進
－華為干部四力
－決斷力
－理解力
－執行力
－與人鏈接力
－如何正確看待能力和績效結果之間的關系？
2、差異化干部選拔標準
案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上
四、華為干部是怎么選出來的？
1、猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡
■優先從成功團隊中選拔干部
■優先從艱苦區域選拔干部
■優先從公司主戰場選拔干部
■大膽提拔新業務領域的干部
2、蒙哥馬利計劃–面向人才
■建立優秀年輕員工的超車道
■通過優秀員工“曝光”機制，讓優秀員工冒出來
■建立蒙哥馬利資源池，滾動循環
■給機會，“打出”來的進入干部梯隊
3、干部梯隊
■面向崗位，來自于業務戰略的TSP
■年度AAR/AAD
案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部
4、干部任命三權分立
■建議/建否權
■評議/審核權
■否決/彈劾權
■矩陣行權，兩層審結
5、干部配備和任用原則
■不虛位以待，跑步上崗
■歪瓜裂棗才更甜
■在*時間配置到*崗位，做出*貢獻，給予合理回報
五、華為的干部是如何發展的？
1、華為干部發展的理念
■將軍是打出來的
■自我負責
■實踐中發展
■訓戰結合
■自我批判
2、干部90天轉身
■三個貴人
■四個步驟
■5個談話
案例：某優秀專家提升為干部，一年后陣亡的教訓
3、不同層面人員的差異化賦能項目
■FLDP
■華為干部高級研討班
■職業經理人反饋計劃
■各種角色的發展項目：GMDP /SDDP/PDDP
六、華為干部是如何流動的？
1、橫向流動
■高級干部的之字型發展
■華為內部人才市場
■中國與海外、總部與區域、跨體系之間的干部流動
2、縱向流動
■每年10%的干部末位淘汰
■考軍長
■祛除平庸干部
■干部戰略預備隊：抗日軍政大學還是五七干校？
七、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督
1、工作作風和道德遵從都要抓
2、干部的OEC調查
3、干部腐敗問題是干部監管的重點
■大膽授權是建立在嚴格監管的基礎上
■華為的質量管理、稽查、審計分層分級形成完成監管體系
■建立完善的防腐敗機制
－不愿
－不能
－不敢
－附錄 A 華為公司改進工作作風的八條要求（2019 年版）
附錄 B 華為干部二十一條軍規
八、集中答疑與研討
研討：我們部門在干部管理方面存在*3問題是什么？如何解決？