被選為績優樣本的員工須是“績效優秀人員”而非“合格人員”，他們要有開放的心態，開朗的性格和較強的溝通表達能力，對本職工作有較深廣的思考和認識。

在建模過程中，最重要的工作就是對績優人員進行行為事件訪談。然而，交廣國際管理咨詢認為一些企業在選擇績優樣本時愛憑感覺行事，沒能選對績優人員樣本，致使訪談效果不理想，無法挖掘出優秀的行為事件。

通常，被選為績優樣本的員工須是“績效優秀人員”而非“合格人員”，他們要有開放的心態，開朗的性格和較強的溝通表達能力，對本職工作有較深廣的思考和認識。可優先選擇具備以下條件的員工作為績優樣本：工作年限2年以上，對公司情況非常熟悉，對企業文化有深入的感受和認識；連續3年績效考核或綜合評價排名處于模型覆蓋群體中前20％；連續2年以上績效考核或綜合評價良好。如果沒有具體的績效考核數據可供參考，企業可根據員工工作態度、上級下達指標的完成情況，或對所負責工作進行改進和創新的情況等，來決定是否將其作為績優樣本。

構建勝任力模型必須以應用目的為出發點。如果僅用于招聘選拔，對模型的精度要求并不高，完全可以從職能分析出發，利用成熟的模型庫建模，也不需要太多企業特色；如果用于人才培養發展，除了建模調研須深入細致外，還應充分考慮戰略發展和企業文化的前瞻性，對模型的精細化程度有更高要求。在構建勝任力模型的具體過程中，最好注意以下幾點：

關注現在，兼及未來。一些咨詢公司在幫助企業建模時，習慣于分別訪談績優人員和績差人員，通過對比兩個群體的差異性，來提取素質指標。美國社會心理學家麥克利蘭最初也是采用了這種方法。但在實際工作中，采用績優人員與績差人員對比的建模方法并不可靠。要保證建模的成功，應當以戰略文化為導向，以實證調研為基礎，多種方法綜合運用。既訪談績優人員，又對建模對象的上級領導進行訪談，同時還要進行戰略文化分析、工作情境分析，并輔之以焦點小組訪談、問卷調查、內部專家研討等多種方式。

既有共性，又有特色。“勝任素質在每個企業都是差不多的”，在這種錯誤觀念的支配下，很多企業在構建勝任力模型時習慣于照搬其他企業。實際上，即使處于同一行業，同一崗位在不同企業也會存在差異，很少有兩個企業對能力素質行為方式的要求是完全一致的。以“銷售經理”一職為例，有的企業銷售經理是管理崗位，不僅要做銷售工作，更要管理其他銷售人員；而在有些企業，銷售經理只是一名高級銷售人員。同時，由于企業文化不同，不同企業對任職者的要求也不盡相同。因此，在構建勝任力模型時，既要看到不同企業間存在的共性，又要強調行業特色和企業特點，生搬硬套的做法是行不通的。

既具體化又不過分量化。勝任力雖然客觀存在，但卻是看不見、摸不著、抽象的東西。也就是說，勝任力本身是無法精確量化的。如果硬要追究3分的行為和4分的行為到底差在哪，就會陷入無盡的糾結當中，使用模型的人越要分得精細越容易陷入偏執、荒謬的境地。要認識到，在使用勝任力模型時，對某些深層次特征的過分精確量化反而造成失真，所謂“過猶不及”。因此，從使用者的角度來看，定義、說明越簡單越容易理解，操作起來也就越方便。看過本文的人還看了《管理建議：如何管理好手下員工？》