此外，企業更加關注勝任力模型的落地和應用，這成為企業非常迫切的需求和期望。但是現實根據交廣國際管理咨詢多年咨詢工作中的觀察和了解，勝任力模型真正能夠充分應用，完全內化、與企業人力資源管理體系融為一體的情況非常少，勝任力模型并沒有“勝任”或發揮其該有的功效， 從勝任力模型構建到應用都存在一些誤區：

只“多”不“少”

很多企業其實很早就構建了模型，但是一直沒有用，筆者通過項目的調研發現，很多企業的模型非常復雜，對管理者的要求有十幾項，對普通的員工的要求按照二級指標來算也有十幾項。當所有的能力項都重要的時候，根本就沒有辦法識別區分差異性勝任能力了。

心理學中的認知原理，一個人的認知范圍是7+/-2， 當數據量過大的時候，一般人會忽略很多信息，根本難以記憶。所以勝任力模型一定要抓取差異性的能力指標，筆者在建模過程中，常會建議客戶采用問卷調研的方式進行重要性排序和篩選。

只“繁”不“簡”

很多集團企業在不斷的更新模型過程中一直在做加法，模型的指標越來越多，描述越來越拗口。在實際的使用過程中模型應該是簡單，好記，朗朗上口的。有些專業公司會將勝任力模型和評估模型區分開來，評估模型主要用于應用，勝任模型為人才發展提供方向性指引。勝任力模型其實是企業的共同語言，最后是要企業內部的人看的懂，明白，認可的。

一家外資的零售企業，母公司的勝任力模型不適應中國市場情況，對模型進行了優化之后，將原有的8個模型指標縮減到4條，將勝任力模型的描述簡化，讓門店的普通員工都看的懂明白，能夠符合中國和業務的情境。用CEO的話來說，就是掛在門店，最基層的員工和普通顧客都能看的懂就行了。

只“建”不“用”

很多企業非常重視模型構建的過程，但是模型構建完工作就結束了，勝任力模型只偶爾在匯報材料中出現，豈不知匯報完才是勝任力模型工作的開始。一家知名房地產公司在建模結束之后，開始落實在招聘，培訓，績效，薪酬各個人力資源的環節，比如，他們的銷售崗位的勝任力模型就被很好的應用在招聘領域中，第三方的勝任力模型交付之后，他們召集各區域的BP對勝任力模型進行宣導和應用的探討，勝任力模型對接招聘的測評工具，并且落實了面試題庫，為了進一步讓BP掌握 應用的技巧，結合模型以及招聘面試題庫，進行招聘技巧的集訓，加強模型的使用技巧。切實將模型應用到實際的招聘工作中，讓這些勝任力標準真的成為招聘決策的標準。

一家汽車企業，在建模之后的5年里，堅持在公眾號上用平實的語言和案例，分解和講述每個能力素質項。 這些都是企業堅持應用模型的典范。 勝任力模型真正的意義在于區別一般人才和優秀人才，可以幫助企業選拔，培養，激勵，留用優秀的人才。 而企業在實際運作過程中只有做到以下的標準才可以把勝任力模型的功效最大化，