華為式班組長綜合能力提升培訓

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課程大綱
第一部分：班組長角色定位與認知
第一節 生產班組長的角色定位與認知
1.1生產班組長一定要弄清楚自己到底是“誰”？
1.2生產班組長的主要功能與作用
1.3生產班組長的三重角色
1.4生產班組長的角色-對公司是管理第一人
1.5生產班組長的角色-對上級是高效執行者
1.6生產班組長的角色-對同級是高效協作者
【行動學習一】：角色定位與認知
第二節：華為班組長角色定位與認知
2.1任正非的“班長的戰爭”
2.2華為班組長在企業的角色定位
2.3華為班組長與企業發展責任認知
2.4華為班組長應有的心態
2.5華為班組長的三重角色
2.6華為班組長的七大重點任務
第三節：什么是高績效團隊
3.1團隊的重要性
【案例解析一】：獅子為什么敗給了螞蟻
3.2什么是團隊
3.3團隊與群體的區別
3.4團隊的發展階段
3.5什么是高績效團隊
【案例解析二】：狼與大雁
3.6高績效團隊的特征
3.7高績效團隊特征之一：明確的團隊目標（不是指標）
3.8高績效團隊特征之二：共享信任
3.9高績效團隊特征之三：準確的角色定位
3.10高績效團隊特征之四：良好的溝通
3.11高績效團隊特征之五：共同的價值觀
3.12高績效團隊特征之六：歸屬感
3.13高績效團隊特征之七：有效授權
3.14高績效團隊“五個一”工程
第二部分：班組長綜合管理技能提升
第四節：華為班組長七大任務之目標管理
4.1團隊目標的作用
4.2設定團隊目標的SMART原則
4.3設定團隊目標的“四要四不要”
【行動學習二】：團隊目標管理
4.4目標管理的核心——為客戶創造長期價值
4.5目標明確，行動才有效
4.6用組織績效目標牽引、班組目標和個人目標
4.7認真對待計劃編制，把計劃做準確
4.8計劃的設定要講方法
4.9明確任務安排，落實責任
4.10協調資源，保障計劃的執行、目標的達成
第五節：華為班組長七大任務之員工導師
5.1老師、教練與導師區別于聯系
5.2班組長要傳承公司文化和價值觀
5.3以身作則，感召班組成員
5.4主動給予員工思想關懷
5.5平衡好員工的工作與生活
【案例解析三】：業務之余，組織文娛活動
5.6打造學習型班組
5.7培養多能工
【案例解析四】：OJT
5.8用“導師制”助力新員工快速培養
第六節：華為班組長七大任務之激勵與溝通
6.1給予員工信任，讓員工想干、能干、敢干
6.2敢于授權，讓員工放心大膽地干
6.3授權后的監管
6.4激發班組的“戰斗”氣氛
【案例解析五】：以內部“比武”刺激成員進步
6.5營造輕松的內部溝通環境
6.6建立融洽的合作關系
6.7預防和化解團隊內的沖突
【行動學習三】：沖突解決方案
6.8對沖突的認知
6.9什么是“沖突”
6.10沖突的根源
6.11處理沖突的“五種策略”
6.12處理沖突的“五大誤區”
6.13處理沖突的基本立場
6.14正向有效的激勵團隊
6.15決定員工積極性與忠誠度的因素
【案例解析六】：著名的蓋洛普研究
6.16常用的激勵方法
第七節：華為班組長七大任務之標準作業
7.1流程對效率的影響
7.2對既有工作流程的改變
7.3 ECRS改善去除流程中的重復、多余的環節
7.4推行標準作業，一次把事做對
7.5管理中的標準作業
7.6生產中的標準作業
【案例解析七】：標準作業體系
7.7貫徹標準作業責任制
7.9引導下屬高質量地工作
7.8低效率的背后是對標準作業規則的踐踏
第八節：華為班組長七大任務之過程督導
8.1執行，以成果為導向
8.2專注于團隊的關鍵績效區間
8.3不在無法改變的事上糾纏
8.4厘清并明確任務關鍵節點
8.5實現關鍵節點的可視化管理
8.6強化時間管理，提升工作效率
8.7用過程檢查對進度實施全程監控
8.8確保每項工作都要完成閉環
第九節：華為班組長七大任務之績效管理
9.1公平、公正地評價員工
【案例解析八】：讓工作的相關者評價考核對象
9.2打破平衡，拉開員工間差距
9.3利用好“績效溝通”
9.4引導員工正確對待績效結果
9.5掌握一定的灰度，達成一致對話
9.6鼓勵下屬持續不斷地改進工作
9.7為優秀員工設置挑戰性目標
9.8按貢獻大小進行獎勵和懲罰
9.9做好績效總結，鞏固成果
第十節：華為班組長七大任務之改善與優化
10.1打造具有自我批判精神的團隊
10.2寬容下屬所犯的錯誤
10.3帶領團隊不斷清零，不斷超越
10.4鼓勵團隊成員開展持續改進活動
【案例解析八】：QC小組
10.5結果并非終結，堅持持續改進
第三部分：高效執行力才是最終生產力
第四部分：科學的管理與工作原則
第五部分：問題的發現與解決