華為軍團執行力建設培訓

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【課程大綱】
一、華為經營理念解讀
1、華為發展的四個階段
2、以客戶為中心——客戶的價值主張決定了華為的價值主張
3、深淘灘、低做堰
4、聚焦核心、壓強投入、厚積薄發
5、“狼性精神”的正確解讀

二、激發團隊活力的基本出發點是什么？
1、組織熵減理論
2、激發組織活力的抽水泵原理
3、培育團隊執行力的良性土壤：團隊開放性、遠離平衡
【案例分析】通信巨頭的隕落

三、華為建設高績效、強執行力團隊的五大抓手是什么？
1、明確使命和目標是團隊前行的指路明燈
【案例討論】華為手機業務的歷程
【案例討論】如何讓財務成為公司業務的重要支撐點
2、打造業務火車頭——干部培養
克勞塞維茨在其名著《戰爭論》中有一句名言：“當戰爭打到一塌糊涂的時候，將領的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己發出的微光，指引著你的隊伍前進。”
【案例討論】日本福島核泄漏事件中的華為辦事處
3、通過組織變革，形成面向市場、導向沖鋒的作戰隊形
4、績效管理是形成團隊執行力的指揮棒
5、企業文化是凝聚團隊的價值觀底座

四、如何打造業務火車頭，讓團隊執行力如車輪滾滾、永續不止？
—— 華為的干部培養機制
6、干部的標準（價值觀認同、自驅型品格）
1) 抓價值觀傳承：做文化教官，干部是企業文化的傳教士和部門人力資源最高長官
2) 抓業務增長：打下上甘嶺，才是真將軍
3) 抓效率提升：推動端到端流程優化和業務改進，提升人均效率
4) 抓能力建設：激活組織，激活個體，塑造不依賴人的組織能力
7、干部的選拔
1) 將軍是打出來的：宰相起于州郡、將軍發于卒伍
2) 建立干部資源池、高密度人才儲備
3) 干部選拔四象限
【案例】華為戰略預備隊是鍛造干部的熔爐
8、協助干部轉身
干部轉身四個里程碑（角色認知、融入環境、施加影響、走向正軌）
【案例分析】華為干部上崗“90天轉身計劃”
9、華為干部發展機制
1) 基層干部重在巡戰（縱深發展）：“7-2-1”干部發展模型
2) 中層干部要拓展維度（橫向發展）：“之字形”干部發展模型
3) 高層干部要有高度：戰略思維
4) 善用“歪瓜裂棗”，拋棄360°考核
5) 干部能上能下，待遇能升能降
【案例討論】華為市場部干部大辭職的深遠意義
6) 目標承諾——目標刻在鋼板上
【案例討論】余承東的起飛獎

五、面向客戶、面向作戰的“鐵三角”組織運作模式
1、華為組織模式的三次轉型
1) 從“魏武卒”到“狼狽為奸”
2) 從“狼狽為奸”到“鐵三角”
3) 從“鐵三角”到“班長的戰爭”
2、華為組織第二次轉型 — “鐵三角”模型
1) “鐵三角”的構成機理
2) 共進共退的分工協作關系
3) “鐵三角”的組織和資源支撐 — 呼喚炮火機制
3、“鐵三角”在華為項目中的高效運作機制
做到“力出一孔、利出一孔”的原因是什么？
【思考和討論】貴公司是否需要“鐵三角”？如果需要，如何構成？

六、如何讓企業文化成為高效執行力的堅實保障？
1、華為企業核心價值觀的解讀
2、從虛到實——華為企業文化落地運營三板斧以及帶給我們的啟示
3、營造氛圍，讓企業文化“聽得到、看得見、摸得著”
【案例分析】呆死料大會
4、常見的企業文化誤區
【案例分析】華為企業文化和IPD、LTC、組織轉型的關系

七、績效管理—KPI、PBC
1、從起點到優秀：績效管理的四層次理論
2、華為績效管理的五步循環
【案例分析】阿里鐵軍的績效管理實踐
【案例分析】華為的績效管理實踐——績效輔導
3、華為的目標設定——平衡記分卡和PBC的應用
4、華為績效考核的應用

八、回顧與總結