HR三支柱的規劃與實施

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課程大綱
第一章 演化過程：三支柱模式的演化過程
本章的課前思考問題：人力資源部門，是戰略部門，還是服務部門？
一 階段：人力資源管理的四個階段
1、職能階段：專業事務導向，提高效率 1960s以前
2、資源階段：資源價值導向，發現價值 60s到80s
3、戰略階段：核心優勢導向，構建優勢 80s到00s
4、支柱階段：業務支持導向，快速響應 00s以后
二 分析：人力資源工作的類型分析
1、專家型、戰略型的工作：例如制定方針、標準，占10%
2、伙伴型、支持型的工作：例如分析流程、績效，占30%
3、服務型、操作型的工作：例如工資發放、考勤，占60%
學術背景講解：拉姆·查蘭和戴維·尤里奇的觀點分歧
三 邏輯：三支柱模式的邏輯
1、拆分：把HR活動拆分為專家型、伙伴型、服務型
2、重組：把HR活動重組為COE、BP、SSC
本章的教學目標：讓學員了解三支柱模式的背景及邏輯。

第二章 協作方式：三支柱模式的分工協作
本章的課前思考問題：人力資源部和其他部門是什么關系？
一 專家中心（COE）的活動
1、戰略解讀：識別戰略目標中的人力資源事務
2、專業指導：提出人力資源事務的原則和標準
3、需求響應：響應業務伙伴和共享中心的需求
二 業務伙伴（BP）的活動
1、業務解讀：識別業務目標中的人力資源事務
2、業務支持：提出人力資源事務的方案和步驟
3、需求響應：響應業務部門對人力資源的需求
三 共享中心（SSC）的活動
1、服務規范：共性人力資源服務的標準化
2、操作實施：人力資源方案的具體實施
3、需求響應：響應員工對標準服務的需求
小組練習1：模擬，怎樣實現部分培訓外包
本章的教學目標：讓學員理解三支柱的分工協作。

第三章 特征分析：三支柱模式的特征分析
本章的課前思考問題：相比職能模式工，三支柱模式有什么特點？
一 優勢：三支柱模式的優勢
1、方向準：始終以業務為中心，人力資源職能的方向準確
2、人效高：基礎和尖端的服務外包，減少人員、提高人效
3、響應快：人力資源深入一線業務部門，和業務需求同步
二 機遇：三支柱模式的機遇
1、開放性：可以廣泛接觸外界，能拓寬人員的視野
2、適應性：職能可以項目化執行，提高環境適應性
3、多元性：可以多項目同時執行，提高內部多元性
案例講解：索尼、騰訊、阿里，三支柱模式的共同點與差異
三 挑戰：三支柱模式的挑戰
1、數字化：沒有數字化基礎，能不能實行三支柱
2、領導力：業務領導，如何做出人力資源的決策
3、專業性：內部專家，如何跳出企業的知識局限
小組練習2：模擬，如何建立外部專家團隊
本章的教學目標：讓學員了解三支柱模式的特征

第四章 專家中心：專家中心的職能與機制
本章的課前思考問題：什么樣的HR可以成為專家？
一 專家中心的職能
1、規劃戰略：圍繞公司戰略，規劃人力資源戰略
2、提出標準：針對*實踐，提出人力資源標準
3、制定制度：針對管理目標，制定人力資源制度
二 專家中心的運行機制
1、常態化：以戰略導向為中心，形成研討小組
2、專業化：以職能板塊為中心，形成專業小組
3、項目化：以解決問題為目的，形成項目小組
案例講解：處在多個項目組中的專家
三 專家中心的日常工作
1、主動型：優化標準、優化實踐
2、響應型：響應戰略、響應需求
3、發展型：賦能組織、賦能團隊
案例講解：領導力中心的常態任務與項目任務
小組練習3：討論，怎樣解讀戰略的關聯性
本章教學目標：讓學員理解專家中心的運行機制。

第五章 業務伙伴：業務伙伴的職能和技能
本章的課前思考問題：業務團隊需要什么樣的人力資源支持？
一 業務伙伴的職能
1、流程梳理：發現業務的流程缺陷
2、績效分析：定位崗位的績效障礙
3、動作分析：提取作業的*實踐
二 業務伙伴的知識背景
1、作業管理：動作和時間分析
2、崗位管理：團隊化工作設計
3、項目管理：優化流程的要素
案例講解：業務團隊歡迎的業務伙伴
三 業務伙伴的關鍵技能
1、激勵：發現優勢、喚醒激情
2、輔導：指導行為、提高技巧
3、溝通：獲得信任、凝聚團隊
案例講解：業務伙伴的硬技能與軟技能
小組練習4：演練，怎樣梳理項目流程因素
本章教學目標：讓學員理解業務伙伴的工作模式。

第六章 服務中心：服務中心的輸入和交付
本章的課前思考問題：哪些人力資源事務可以在線上完成？
一 服務中心的職能
1、數據：可以數據化的HR事務，如考勤記錄、差旅報銷
2、標準：可以標準化的HR活動，如在線測評、知識管理
3、規范：可以規范化的HR職能，如校園招聘、新人培訓
二 服務中心的結構
1、員工自助中心：功能化應用程序，如資料上傳
2、員工呼叫中心：一對一線上應答，如手續咨詢
3、事務處理中心：面對面事務處理，如離職面談
4、數據分析中心：后臺數據的分析，如人均產出
5、運營管理中心：內部的管理支持，如采購管理
6、運營維護中心：服務中心的維護，如網絡管理
7、運營執行中心：具體的活動執行，如培訓組織
案例分析：服務中心的建設起點
小組練習5：討論，怎樣確定服務體驗標準
本章教學目標：讓學員理解服務中心的工作模式。

第七章 導入步驟：三支柱模式的導入步驟
本章的課前思考問題：傳統的企業導入三支柱模式，應該從哪些開始？
一 導入三支柱模式的三種路徑
1、從服務中心入手：信息和活動的標準化
2、從業務伙伴入手：支持和賦能的常態化
3、從專家中心入手：戰略和系統的細節化
案例分析：京東的三支柱模式
二 模式導入的前期準備
1、明確目標：描述目標的預期形態
2、組建團隊：組建實施的核心團隊
3、規劃路徑：規劃達成目標的路徑
4、單點突破：選擇推進的最初起點
三 模式導入的實施步驟
1、服務中心：數字化、標準化、手冊化
2、業務伙伴：人才引進、強化培養、崗位培訓
3、專家中心：項目外包、引入外腦、內部迭代
小組練習6：演練，怎樣明確業務伙伴的角色
本章教學目標：讓學員掌握三支柱模式的導入步驟。

第八章 運行要點：三支柱模式的運行要點
本章的課前思考問題：在三支柱模式下，HR的職業生涯會有什么變化？
一 問題：采用三支柱模式前，要回答的問題
1、內部優化：通過三支柱模式，要獲得哪些內部優化
2、競爭優勢：通過三支柱模式，要獲得什么競爭優勢
3、員工價值：通過三支柱模式，員工能獲得哪些價值
二 選擇：三支柱模式面臨的選擇
1、服務中心，是主體自建，還是主體外包
2、業務伙伴，是業務背景，還是HR背景
3、專家中心，是實體中心，還是項目中心
三 保障：三支柱模式下的職能保障
1、人才梯隊：如何建立三支柱模式下的人才梯隊
2、生涯發展：如何規劃三支柱模式下的生涯發展
3、戰略獨立：如何保證三支柱模式下的HR戰略
小組練習7：演練，怎樣規劃人員的生涯發展
本章教學目標：讓學員掌握三支柱模式的運行要點。