企業組織績效管理與考核方案

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課程大綱

第一單元：如何理解集團戰略目標與組織績效
1、集團公司發展戰略與組織績效管理
1-1、集團可持續發展對核心競爭力等非當期業績的要求
1-2、集團戰略突破對模式創新的要求
1-3、集團戰略價值對三層業務的不同戰略績效要求
1.戰略目標對核心競爭力等非當期結果的考核要求
2、四類業務的戰略責任與組織績效關系
2-1、成熟性業務
2-2、成長性業務
2-3、探索性業務
2-4、協同型業務
1.管理變革與組織績效關系
3-1、案例分享：移動為何呈現下滑趨勢，聯通為何呈現上揚勢態？
3-2、戰略營銷與組織績效管理
3-3、案例分享：聯想與DELL之爭
3-4、企業模式變革與系統礎創新
3-5、案例分享：數字化與聯想的集成管理優勢
1.集團型企業發展突破
4-1、小企業靠當期經營績效
4-2、大企業靠戰略績效
4-3、小企業抓崗位
4-4、大企業靠牽頭部門
1.組織績效原則
5-1、集團整體利益*化
5-2、戰略目標*化
5-3、分類管理，組織戰略定位不同，KPI考核要求不同
1.強調集團戰略協同與管理協同
2.強調戰略執行力、創新執行力
6、聯想案例：如何把400個銷售型總監級再造為運籌型干部？
7、課堂研討：

第二單元：如何規劃設計組織績效的KPI指標
1.什么是公司戰略目標和KPI指標體系
2.如何把集團戰略KPI指標分解落實到組織？
3.牽頭為大，企業鏈級組織績效擔當和管理部門
4.平衡記分卡與四維度組織績效KPI指標
4-1、平衡計分卡
4-2、組織績效KPI指標
1.三層業務KPI指標
5-1、分類設定業務的KPI指標
5-2、設定提升業務的核心競爭力指標
5-3、設定業務與標桿對比的提升指標
5-4、設定組織的綜合軟實力的指數法標
5-4、注重關鍵策略的過程節點指標考核
1.如何確定組織績效KPI指標數量值？
2.產業水平平均法
3.戰略目標倒推法
4.標桿對比法
5.關鍵路徑節點約束法
6.如何把策略要求細化為數量指標
7-1、麥肯錫的數量轉化法
7-2、指數系數轉化法
1.聯想集團經典案例分享：
8-1、聯想三層業務布局與戰略績效KPI指標方案
8-2、聯想業務策略與執行過程評估方案
8-3、聯想軟實力評估KPI方案
8-4、聯想集團組織績效四維KPI指標
1.案例分享
2.案例1《聯想筆記本的戰略目標與組織績效考核模式》
3.案例2：《聯想雙模式變革與干部的組織績效責任》
4.課堂研討：

第三單元：目標執行管理與業績評估
1.集團化公司戰略運營的六大統一原則
2、經典案例分享：IBM公司戰略運營管理體系
3、聯想組織績效管理模式
1.誰管戰略，誰負責組織績效考核
2.聯想集團戰略企劃部：組織績效管理與考核的牽頭部門
3.部門當期經營績效與組織績效的關系
4.案例分享：華東區總經理整體超額完成英雄啊指標，為何還被撤職？
5.組織的軟性戰略績效不與干部當期考核的關系
6.組織績效的軟性戰略指標對干部的綜合評價作用
4、組織績效管理流程
1.三級規劃
2.三級運營監控體系
3.三級組織績效評估體系
5、組織績效的戰略評審例會制度
6、聯想經典案例分享：
6-1、案例1：聯想月度戰略運營的組織績效評估方案與要點
1.案例2：聯想季度戰略沙龍方案與實施特點
7、項目模式與T eam團隊的組織績效管理與考核方案
7-1、項目團隊的組織績效考核原則
7-2、項目團隊的組織績效考核方案
7-3、案例分享：聯想大型CRM項目考核管理辦法
8、組織績效考核模式創新
8-1、模式一：《組織績效按價值貢獻分類考核計酬法》
8-2、模式二：《戰略項目KPI過程考核法》
8-3、模式三：《重大創新項目獎勵法》
8-4、模式四：《模擬利潤考核方法》
8-5、模式五：《叫牌激勵考核法》
9、研討、集團化管理–如何由控制性管理轉變為創新運籌型管理？
10、課程總結