績效管理實務與管理效率提升

績效管理實務與管理效率提升課程/講師盡在績效管理實務與管理效率提升專題,績效管理實務與管理效率提升公開課北上廣深等地每月開課！績效管理實務與管理效率提升在線直播課程（免費試聽）。專家微信18749492090，講師手機13522550408，百度搜索“交廣國際管理咨詢”了解更多。

課程大綱

-績效管理的基本概念
-什么是績效、績效管理
-績效管理的目的和意義
-績效管理的核心思想
-人力資源體系配套
-案例：阿里的人力資源觀
-案例：評價指標設計不合理導致的風險——吉祥航空
-開展各種激勵項目
-案例：阿里巴巴的“內部合伙人制度”
-案例：海爾的平臺型合伙人
-以法治代替人治
-以機制激發員工
-案例：喬家大院的股權激勵
-案例：華為海外代表處整體組織績效框架
-戰略性績效管理
-績效管理四步走
-績效管理的邏輯關系圖
-案例：華為海外代表處整體組織績效框架
-績效評價與績效管理
-戰略性績效管理系統模型
-戰略性績效管理的環節
-戰略性績效管理的關鍵決策
-基于KPI的業績評價
-定義KPI
-KPI指標體系的思考過程
-基于KPI的績效指標體系
-基于KPI的績效指標體系的建立步驟
-確定關鍵成功領域
-確定關鍵績效要素
-確定關鍵績效指標
-構建組織KPI指標庫（制造企業示例）
-確定部門級KPI和PI
-確定個人KPI和PI
-部門指標分解到崗位（以人力資源為例）
-制定員工月度考核表的方法
-指標權重與員工責任
-企業績效考核建立流程圖
-定量指標評價標準
-考核結果的運用策略
-案例：豐田的KPI
-案例：海底撈的績效考核
-案例：曾經的休克魚還好嗎？熱炒的“人單合一”模式呢？
-案例：創維30年帶來的啟示
-案例：農夫山泉（9633.HK）上市了——有點兒甜
-案例：阿里績效薪酬體系
-案例：騰訊績效薪酬體系
-案例：華為的績效考核思想
-基于OKR的業績評價
-定義OKR
-KPI與OKR的區別
-OKR的實施步驟
-評估團隊是否適用OKR
-案例：華為的OKR
-案例：OKR的使用要與業務特點相結合——字節跳動
-案例：*是怎么整阿爾斯通的
-案例：*是怎么整日本半導體的
-案例：《囧媽》危機應對引發的……
-理解全面預算管理
-案例：美的“5311”——從戰略到執行的有效滾動
-案例：華為的預算管理
-基于EVA的業績評價
-何為EVA
-衡量公司成功最終財務目標是總市值
-案例：匯源果汁，當初賣了該多好？
-案例：可口可樂51億美元收購Costa
-案例：中糧集團
-EVA的分析方法
-EVA計算
-調整標準建立
-會計調整
-計算加權平均資本成本
-案例：遙想羅寧當年，羽扇綸巾……
-投資分析方法
-回收期法
-貼現回收法
-凈現值法
-盈利指數法（PI）
-內部收益率（IRR）
-集團公司戰略實施流程及資源支撐
-考核與EVA掛鉤
-案例：華為運用EVA對員工進行激勵
-平衡記分卡（以美孚為例）與戰略地圖
-基于平衡計分卡的戰略管理系統
-責任中心制
-利潤中心制
-投資中心的績效考核——ROI
-敏感性分析
-案例：單因素敏感性分析
-計算：多因素敏感性分析
-計算：多項成本變化后，預測目標成本變動率
-長期投資決策敏感因素分析
-計算：回收期法
-計算：貼現回收法
-計算：凈現值法
-計算：盈利指數法（PI）
-計算：內部收益率（IRR）
-內部轉移定價
-計算：集團公司為什么要內部采購（內部轉移定價）？
-國際轉移定價
-案例：葛蘭素史克行賄案
-案例：三線城市麻醉科主任2年受賄300萬，醫藥行業水有多深？
-計算：成本中心的績效考核
-計算：變動成本法與完全成本法
-計算：產品功能成本決策——評分法
-計算：產品功能成本決策——強制確定法
-計算：利潤中心的績效考核
-計算：多類產品種類變動對盈虧平衡點的影響
-計算：產品組合優化決策
-計算：根據成本分配生產任務的決策
-計算：生產工藝決策
-多維度盈利能力分析
-計算：運用EVA進行績效考核設計
-集團管控及體系搭建
-企業集團分類
-案例：李嘉誠為什么要做“多元化”？
-我國企業集團的特點
-國際企業集團化的演化進程
-集團化使企業取得競爭優勢
-集團總部可通過六個基本的職能來創造價值
-企業集團管控體系搭建
-管控體系的設計原則
-集團管控總模型
-案例：高通、蘋果、華為、INTE-那些年、那些事兒
-集團管控體系搭建的基本工作流程
-集團管控體系設計三級邏輯框架
-集團母子公司控制模式
-集團管控操作實務
-戰略/投資管控
-人力資源管控
-財務管控
-運營管控
-考核與激勵
-績效計劃的制定與實施
-績效計劃的制定步驟
-繪制戰略地圖
-總成本*模板
-產品領先模板
-全面客戶解決方案模板
-組織協同的8個查驗點
-各種績效薪酬制度的比較