組織變革與人才發展

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【課程大綱】
第一講 頂層思考：新時代的人才理念與人才戰略
1、企業成長與人才戰略的邏輯
-互聯網時代的業務戰略與人才戰略
-業務競爭對人才戰略的影響
-VUCA時代的人才戰略布局
-市場驅動的人才戰略
2、標桿企業組織人才管理的分析與思考
-標桿企業的組織人才管理實踐與思考
-華為、海爾、小米的組織人才戰略實踐
-人才戰略的差異與組織成功的底層邏輯
-歐美、日本、新加坡等國的人才戰略
-對企業人才管理的思考
-業務戰略對人才戰略的影響？
-人才戰略對人才的具體要求？
-人才管理的具體規劃與路徑？
【應用工具】人才供應鏈、人才管理CARD模型
【案例分析】*貿易戰對人才戰略的影響、海爾的產品戰略與人才戰略、豐田的人才精益模式、華為的人才管理、各地的人才引進政策分析（進入21世紀特別是黨的十八大以來,為實現民族復興、國家強盛的宏偉目標,*提出了一系列強國戰略,如人才強國戰略、文化強國戰略、創新驅動發展戰略、中國制造2025）
【小組討論】“年終盤點”對人才發展管理的啟示？如何應用人才盤點的數據？聯想與華為業務戰略與人才戰略的差異是什么，對未來發展的影響是什么？
【實戰演練】基于業務背景的人才戰略（框架）

第二講 組織變革：組織協同推進人才戰略實現
1、組織設計與組織變革
-組織結構的基本形態
-組織的形式——扁平化＆金字塔
-組織設計與管理賦能的方法
-原則——服務的對象及設計的思路
-流程——客戶導向的設計原則
-權限——基于流程的組織授權設計
-趨勢——職能型組織向平臺型組織轉變
-領導——倒金字塔組織為業務賦能
-分工/發展——職位體系構建
2、賦能組織提升組織能力
-組織能力提升的五個方向
-流程工具
-團隊能力
-組織意愿
-組織裂變
-組織文化
-人才賦能的三個維度
-業務實踐
-理論學習
-經驗復制
【應用工具】波特價值鏈模型、平臺化轉型進階圖、組織賦能模型
【案例分析】秦軍與古羅馬軍隊的PK、從大排檔到大酒樓、某公司研發部門業務三層架構設計、某公司的授權設計、海爾的SHARP模型、華為的五級雙通道、騰訊游戲產業的創新能力培訓、華為任職資格管理的發展
【小組討論】組織架構為誰服務？如何設計？如何解決企業合并重組后的崗位難題？如何避免“深井病”？職位與崗位的區別？職位是往高靠還是往低安排更合適？任職資格與勝任力素質的區別？
【實戰演練】關鍵崗位職能分析、崗位說明書優化、任職資格設計

第三講 梯隊建設：全業務流程的人才供應鏈搭建
1、基于供應鏈思維的人才梯隊規劃
-輸入管理：人才的渠道與標準
-在途管理：人才的使用與培養
-輸出管理：人才的評價與保留
2、梯隊人才的標準及其識別
-基于價值的人才標準
-邏輯角度
-時間角度
-結構角度
-基于盤點結果的梯隊人才識別
-經典九宮圖與高潛力九宮圖的應用
-人才標準的實踐檢驗
-組織發展的動態檢驗
-人才梯隊傳承的六大策略
3、梯隊人才的規劃與管理
-梯隊人才的職業規劃與任職資格管理
-梯隊人才的職業發展通道設計
-梯隊人才的任職資格管理
-梯隊人才的在崗管理
-人才與崗位的內部匹配
-內部調配與輪崗機制
-崗位能上能下
-崗位風險管控
【應用工具】任職資格標準模型
【案例分析】某公司基于人才盤點的員工職業規劃、華為的“五級雙通道”與任職資格管理、某生鮮電商送貨員的轉崗難題、德勝洋樓的“自我監督”、生產經理的授權管理
【小組討論】處于同一九宮格的人才如何選擇繼任者？如何設計職位通道的長短粗細？如何做好繼任崗位的風險管控？
【實戰演練】關鍵崗位的職業通道設計、崗位任職資格描述

第四講 人才賦能：關鍵人才的培養與保留
1、關鍵人才培養的策略與方法
-培養的基礎是什么？
-培養哪些人？
-培養的核心能力是什么？
-如何有效培養？
-怎么加速培養？
2、關鍵人才培養的方法技術
-人才學習金字塔
-人才培養721法則
-人才培養的三個維度
-業務實踐
-理論學習
-經驗復制
-復盤技術幫助人才能力轉化
-引導
-思考
-轉化
-高潛人才學習地圖的設計
3、關鍵人才的使用與保留
-人才使用的關鍵策略
-一線實踐
-壓力與挑戰
-評價機制
-激勵保留化被動為主動
-抓住人才保留的核心
-認清人才的保留成本
-全面激勵留住優秀人才
【應用工具】學習金字塔、聯想復盤四步法、需求理論、強化理論、德西效應
【案例分析】騰訊游戲產業的創新能力培訓、華為的“摻沙子”活動、某公司基于人才盤點的學習地圖、某酒店的管理復盤、海底撈的員工激勵、萬科的合伙人制度、騰訊留人的產品思維、東阿的文化留人
【小組討論】如何培訓業務人員的回款能力？工資不高如何吸引和留住人才？如何設計業務人員的獎金？如何把握管理中的平等與公平？長期考核如何實現及時激勵？
【實戰演練】關鍵崗位核心能力梳理與培養計劃