以OKR為基礎的績效管理

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【課程大綱】
PART 1 解析：認知OKR
一、什么是OKR
1、什么是OKR？
2、OKR的基本管理邏輯
二、OKR與KPI管理的區別
1、相同點
2、不同點
三、OKR適合的企業
1、OKR適合的企業特征與員工特征
2、OKR工作周期
四、OKR執行之前必須清晰的幾個問題
1、企業的使命
優秀企業的企業使命特征
案例： 優秀企業的使命
2、企業的愿景
優秀企業愿景的特點
案例： 優秀企業的愿景
3、企業發展戰略
具象化的戰略
案例：優秀企業的戰略

PART 2 方法論：如何制定目標（O）
一、什么是“O”
什么是“O”
OKR設計的基本原則：OKR的挑戰性原則，做減法原則——少即是多，個人級O與企業級O要實現聯結。
挑戰性的O該如何設計
二、如何找到目標
1、清晰地戰略方向：驅動因素、產品和服務、客戶、銷售體系
案例：戰略的體現形式
練習：情景模擬討論戰略問題
2、如何獲取企業級“O”
練習：情景模擬討論企業級“O”
三、個人級O、部門級O和企業級O產生聯結
1、個人級O與企業級O產生聯結時的注意事項
2、方法
3、練習：情景模擬討論戰略問題

PART 3 方法論：如何制定目標的關鍵結果（KR）
一、什么是“KR”
二、梳理“KR”的類型
1、度量型KR
2、基線型KR
3、里程碑型KR
三、KR的制定思路
1、策略型KR的編寫方法
2、維度性KR的編寫方法
3、任務型KR的編寫方法
案例：各種方法寫KR的案例
四、制定KR的一些實用技巧
1、基于結果，而非任務
2、只寫關鍵事項，而非逐項羅列工作
3、保持簡單明了
4、使用積極正向的語言進行描述
5、考慮所有的可能性
6、務必指定一個負責人
五、KR必須具備的七大特征
定量的、有挑戰性的、具體的、自主制定、基于進度的、自下而上的、驅動正確的行為
六、編寫KR的具體方法
1、思維導圖或魚骨圖
案例：承上，如何編寫KR
練習：情景模擬討論戰略問題

PART 4 OKR應用模板案例
三個案例：OKR的模板

PART 5 方法論：OKR會議、教練及關聯
場景1：召開OKR會議，制定戰略目標
會議流程
場景2：將部門的OKR和公司目標進行關聯
案例：OKR如何教練

PART 6 方法論：OKR績效評價、復盤及改進
一、對關鍵結果打分
OKR的評分標準
OKR評分的注意事項
OKR的評分操作
二、OKR例會及評估
（一）OKR周例會
1、周例會復盤流程
2、周例會復盤內容：目標、周關鍵動作、指標狀態、月關鍵動作
（二）OKR季度中期會，OKR復盤
1、到底OKR執行到何種程度了？
2、季度復盤流程
3、季度復盤模板
案例：阿里巴巴復盤的三板斧：結果維度，策略維度，團隊維度
三、Review機制的落地方法

PART 7 方法論：OKR績效改進面談
一、情景模擬，發現問題
二、績效反饋與溝通步驟
1、準備階段
2、績效反饋階段，績效反饋的傾聽
3、溝通績效評價結果及相應的商討
4、執行改進方案并跟進改進
案例：如何進行績效面談
練習：績效面談

PART 8 解析：OKR模式下的績效評價及激勵案例
一、OKR模式下的績效評價
1、OKR模式下的績效評估該不該做？
OKR自評
同行評議（同事評分）
管理者評議
OKR模式下三種績效評價之間的關系
二、OKR模式下的績效評價與激勵
OKR的激勵與KPI對于激勵的不同應用
OKR的評價和企業哪一種激勵的掛鉤
案例分析1：阿里巴巴的“紅”與“專”
案例分析2——阿里巴巴的績效評分標準和“271” 制度

PART 9 OKR軟件平臺功能
1、啟動功能
2、草案制定
3、公示更新
4、評審復盤

PART 10 解析：OKR導入需要注意事項
一、OKR導入的成熟度分析
業務不確定性程度
管理成熟度
員工成熟度
二、ＯＫＲ導入要求分析
1、OKR導入容易失敗的原因分析
初創期的企業導入OKR的注意問題
大企業導入OKR的注意問題
2、解決建議
減少管理層級，使管理扁平化
職能部門深度理解企業OKR目標制定依據
3、職能部門深度理解企業OKR目標制定依據
眼里永遠有客戶，以客戶為出發點
以成本為出發點
以合規為出發點