績效管理與績效領導力的提升

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【課程大綱】
【 理念篇】： 回歸本源 ，厘清績效管理是什么？
1. 重新 認識 績效
績效結果論
績效行為論
績效潛能論
全面績效觀點
2. 績效 管理 和績 效 考核
績效考核和績效管理
績效管理和績效領導力
核心思考點： 績效是管理出來的，不是考核出來的
模型： 五級績效領導力模型
3. 績效 考核 的主 體
360 度（上級、平級、 下級、自我、外部客戶等）考核的利弊觀
360 度考核的改進和優 化 策略
模型： 360 績效考核模型
4. 績效 管理 的周 期
如何根據不同崗位的任務性質、管理層級確定績效 管理 周期

【 問題篇】： 如何 認識 中 國企業 績效管理 的 十大 困惑？
一、 績效 管理 如何 承 接戰 略體 系
企業的績效考核與戰略 體系 脫節，績效指標不能真正反映企業戰 略訴求，導致考核方向不明確。
組織 、部門、個體的 績效目標 相互 脫節， 形成 “兩張皮”和“散 架結構”
二、 績效 管理 的責 任 主體
績效管理 工作的責任、分工、定位模糊不清，績效管理僅僅成為 人力資源部門的事情，沒有變成各級管理者的責任，各級管理者 的績效管理意識與能力不足，甚至視 績效考核 為工作負擔。
三、 績效 考核 體系 的 選擇
績效管理體系無從選擇，績效管理概念滿天飛，從傳統的 KPI ， BSC ，到 EVA 、 OKR 、 PBC ，企業應該如何選 擇適合本企業的績效 考核方法 和管理 體系？
四、 績效 指標 的選 擇 和平 衡
在績效指標的選擇上，如何平衡好結果導向和過程導向、定量指 標和定性指標、短期指標和長期指標的關系？
在 績效 指標的數量選擇上，指標繁瑣與單一、缺失與溢出的現象 如何解決？
職能部門的很多工作 內容無法量化，如何考核？
五、 績效 指標 目標 值 的確 定
比確定考核指標更難的是確定目標值。企業的經營預算缺失或不 準，使得預算目標的確定陷入不斷的討價還價，變成一種數字游 戲和誠信博弈，考核雙方難以建立起有效的信任和承諾關系。
目標值的確定，到底應該和歷史比？預算比？標桿比？
六、 績效 數據 缺失 問 題
考核指標、目標值都定了，但因為績效信息系統不支持，數據來 源缺乏 權威性 和公正性，考核仍然困難重重。比如企業都在強調 客戶導向，客戶滿意度指標、市場占有率指標，如何考核？
由于缺乏信息化平臺，很多指標的數據收集的任務只能下放至被 考核者，這好比“讓會計當出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢 給自己打高分，甚至弄虛作假。
七、 360 度 績效 評價 的爭 議
除了上級評價，是否應該讓更多的人參與評價（ 自評 、同級、下 級、外部客戶等 ）， 360 度的 績效 評價更加客觀和有效 嗎？
當員工存在多個上級時，如何分配考核權限？
八、 部門 協同 和團 隊 協同 的評 價
企業強調績效目標要 層層分解，各部門、各崗位各司其職，但是 績效考核過于剛性帶來的副作用是“各家只掃門前雪，哪管他人 瓦上霜”，部門的本位主義如何破局，組織的協同價 值如何體 現，組織的整體績效如何保障？
部門內部的崗位分工過細之后，帶來了員工的合作意識與團隊精 神退化。
九、 績效 考核 結果 的 應用
在 績效考核 中， 管理者充當警察的角色，導致人人自危，形成考 核者和被考核者的對立與沖突。
在績效評價結果上，管理者搞平均主義、好人主義、輪流坐莊， 最后使得績效考核流于形式。
薪酬結構中的 績效 工資 比例太低或者績效 考核 結果 差異 不大，使 得績效獎金拉不開差距， 員工認為覺得干好干壞、干多干少一個 樣 。
過于強調個人利益和組織利益掛鉤，“一榮俱榮、一損俱損”思 維的無底線應用，使得員工無法掌控努力 和回報之間的關系，失 去奮斗動力。
十、 績效 考核 與績 效 改進
績效考核沒有與企業的管理改進有效結合，不能通過績效管理發 現 和 分析企業經營管理的短板，并提出切實可行的績效改進措 施， 使得 績效管理僅僅變成獎罰依據，而不是企業經營診斷、團 隊學習、績效改進的工具。

【 方法 工 具篇】： 對癥 下 藥 ，如何 選對 績效 管理工 具和 方 法？
1. 關鍵 績效 指標 法 － KPI
KPI 體系的四大模塊：指標模塊、 規則模塊、目標模塊、執行模 塊。
KPI 指標的分解方法：
（ 1）、 基于戰略成功關鍵因素分析法： 魚骨圖法
案例： 華為關鍵因素 KPI 體系、騰訊網的 KPI 體系、浦發銀行的 KPI 體系
課程實操練習： 依據本企業（部門） 戰略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）
（ 2）、 基于戰略成功關鍵因素分析法： 價值創造樹 法
案例： 中糧置地（大悅城） KPI 體系、中國紙業（生產車間） 的 KPI 體系
績效指標的衡量標準： 數 量 、 質 量 、 時 間 、 成 本 、 人的 反應
如何設置績效目標值？
（ 1）、如何制定挑戰性的目標？
（ 2）、目標值 的確定 應該 是自上而下還是自下而上？
（ 3）、目標值的比較基準：和歷史比、和預算比、和標桿比？
（ 4）、 市場環境發生變化，年初確定的 目標值 可以調整嗎？
如何制定基于 KPI 目標的 可 執 行 、 可 落 地 、 可 行 動 的工作計劃？
案例： 平安集團的基于 KPI 的四級聯動行動計劃體系
課程實操練習： 依據本企業（部門） 的 KPI，制定行動計劃
2. 平衡 計分 卡－ BSC
BSC 和 KPI 的異同點
BSC 的因果關系鏈和邏輯體系
BSC 的 指標 體系：股東、客戶、運營、團隊
案例： 萬科 BSC 體系、上海通用 BSC 體系、中糧集團人力資源工作的 BSC 體系
課程實操練習： 依據本企業（部門） 戰略目標,描述關鍵成功要素（魚骨圖）
實施平衡計分卡的挑戰 、 難點 和誤區
核心思考點： 什么樣的企業適合 KPI， 什么樣的企業適合 BSC？
3. OKR 考核法
OKR 的起源
OKR 和 KPI 的區別
OKR 的 適用企業和 崗位 類型
案例： 優步的 OKR 體系、百度李彥宏的 OKR 體系
OKR 的內涵和特質
（ 1） 目標有足夠的挑戰性
（ 2） 目標設定 的 互動和共享
（ 3） 評價結果 和激勵 性 的 應用
OKR 目標管理體系在中國企業的應用現狀
模型： OKR 績效考核模型
4. EVA 考 核法
EVA 考核的適用對象和 情境
EVA 考核 的 難點 ： 如 何確 定 加 權 資 本 成 本 ？
案例： 國資委如何確定*企業的資本成本率、許繼集團的資本成本率
EVA 考核的 價值
（ 1）、 平衡集團化公司內部的資源 分配 ，引導經理人從盲目追求規 模增長到追求價值增長
（ 2）、 真實反映企業的核心業務業績，關注長期價值創造能力
（ 3）、 平衡貨幣資本（股東）和人力資本（經理人）的利益分配
核心思考點： 國資委考核近百家*企業的核心指標為什么是 EVA？
5. 標桿 考核 法
標桿考核的 起源和 內涵
標桿考核五步法
（ 1） 確定對標內容和指標
（ 2） 選擇標桿企業
（ 3） 搜集標桿信息
（ 4） 分析差距和實施改進
（ 5） 評價對標完成情況
標桿考核的難點和重點
（ 1） 找不到標桿 的問題
（ 2）標桿數據 匱乏 的問題
（ 3）已經是行業標桿的對標問題
模型： OKR 績效考核模型
案例： 中糧集團標桿考核體系和實踐
6、 協同 與周 邊績 效 考核 法
組織分工理論與組織協同問題
個體層面的周邊績效和協同行為
案例： 邏輯思維的節操幣制度
部門層面的周邊績效和協同行為
案例： XX 銀行的總部職能部門內部客戶滿意度評價、 XX 股份部門協同評價方 案
核心思考點： 現代企業的效率來源是分工理論， 分工之后如何實現一體化協同是 所有企業的管理痛點，如何通過績效考核促進協同質量和效果？

【 專題篇】 績效管理難點 、痛 點 的解決 之道
1、 職能 部門 如何 破 局績 效 考 核難 題 ？
職能部門考核困局面面觀
如何認識職能部門考核難以量化的問題？ 多、快、好、省
職能部門考核客觀化的依據
（ 1） 能量化的盡量量化
（ 2） 不能量化的盡量細化
（ 3） 不能細化的盡量流程化
案例： XX 公司職能部門考核方案
職能部門的常規考核內容
職能部門的特殊考核內容：督辦事項
職能部門年度工作述職的安排
案例： 華為的年度工作述職安排
表單： 職能部門績效考核模板
2、績效 結果 強制 比 例分 布的 爭議 ？
強制比例分布的 管理 邏輯
強制比例分布的優缺點和適應情境
企業推行強制比例分布時的 5 個要點
核心思考點： 獎優罰劣、獎優不罰劣、硬著陸和軟著陸

【績效領導力篇】 績效 是 管理 出 來 的：如何提升績效領 導 力？
1、績效 輔導
如何踐行 績效輔導溝通 的 GROW 模型 ：
（ 1）、 GOAL 目標
（ 2）、 REALITY 現實
（ 3）、 OPTIONS 選擇
（ 4）、 WILL 意愿
績效輔導的注意事項和情境模擬
模型： 績效輔導 GROW 模型
2、績效 復盤
什么是績效復盤
績效復盤的學習機理
績效復盤五步法
績效復盤的誤區
案例： 聯想的事件復盤、萬達的運營復盤、美軍的 AAR 復盤機制
實操工具： 《AAR 行動后反思模板》
3、績效 反饋 與績 效 面談
績效反饋的準備
如何進行正面績效反饋 （績效優秀員工）
如何進行 負向績效反饋 （績效差評員工）
績效反饋和面談的誤區
情境模擬學習（視頻）： 5 個經典視頻，充分模擬績效反饋的典型場景 表單： 《績效面談反饋表》
4、績效 改進
分析 績效改進 問題 ： 知識 、 技能 、 態度 、 工作 環境
提出績效改進計劃：管理策略、發展策略
討論員工職業發展計劃
工具： 個人績效改進診斷箱
情境模擬學習（視頻）： 如何提出績效改進計劃、如何提出個人發展計劃
【 學 員 問題 互 動答疑 】
答題時間根據學員提問數量調整安排， 一般為 0.5-1 小時， 2 天以上課程可設計專門 的研討咨詢環節。
增值收益： 本課程提供一份《組織績效管理自我診斷清單》 ， 4 個維度， 25 個經 典績效問題， 是國內*管理咨詢公司專用診斷工具。