一線班組長七大溝通情景與實戰訓練

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課程大綱：
第一章 溝通的概論：溝通在班組長工作中的作用和價值
溝通的定義
溝通的渠道
一線管理者為什么要提升自身的溝通的能力？
案例：溝通不當引發的血案！！！！
溝通的管理效應：溝通位差效應、雷鮑夫法則
溝通的行為與比例：聽、說、讀、寫
你會“傾聽”嗎？
案例：不會傾聽導致骨干員工離職！！！！
在管理中如何成為一個好聽眾？
傾聽的層次：積極聆聽、擇而聽之、假裝聆聽、聽而不聞
積極聆聽益處和原則
一些良好和不良的聆聽行為
案例演練：如果你這樣聆聽會發生什么？
如何有效的“說”
有效“說”的四不原則：不補充、不懷疑、不打斷、不糾正
經典案例1：日本經營之神松下幸之助的溝通名言
經典案例2：某公司真實案例：都是溝通沒有好導致的慘劇！
經典案例3：論傾聽的重要性的游戲
本章節輸出工具：班組長傾聽工作的有效范式

第二章新進員工或調崗：新崗位工作職責及崗位說明
企業面對新進員工的四大困擾：招不到、融不進、留不住、不勝任
大多數企業現狀：班組長把新人丟給一個師傅
新員工工作態度的負面轉變過程：想要表現-隨波逐流-徹底同化
新員工工作態度的正面轉變過程：想要表現-積極表現-獨當一面
告知工作情況
崗位價值分析：制定崗位OKR目標
崗位職責有效梳理：崗位任務、做好的標準、不該有的行為等
告知工作情況的談話模型
經典案例1：豐田公司生產線員工崗位職責說明書
經典案例2：三星公司對員工的崗位職責說明
經典案例討論：如何用告之工作情況來降低新員工離職率問題
本章節輸出工具：《崗位職責說明書》、《告之工作情況說明模型》

第三章 工作任務分解與有效安排：下達工作指令
案例：張班長罵部屬為什么執行力這么差？
案例：李主任的口頭禪“你明白我的意思嗎？”
班組長如何有效的分解工作任務
從部門OKR目標到個人OKR目標
WBS-工作分解結構（從大任務到小任務到具體工作事項）
安排工作任務的九大要素
第一要素：什么事？需要做他（她）做什么？
第二要素：為什么要做這件事情？做這件事情的目的是什么？
第三要素：做成的好處有哪些？做不成的影響有哪些？
第四要素：執行的責任人是誰？執行需要注意的事項？
第五要素：什么時候開始？什么時候結束？什么時候檢查？
第六要素：什么地方開始？什么地方結束？責任的范圍
第七要素：商量用什么方法或工具落實？
第八要素：明確要工作方案
第九要素：做多少數量？做到什么程度？花費多少成本？
經典案例1：安排一名員工完成工程部開發的一款新產品打樣
經典案例2：安排一名機修員工對A設備完成升級改造
經典案例3：安排一名老員工培訓一名新員工，希望新員工盡快能
獨擋一面
經典案例4：安排一名老員工帶領4位新員工去客戶處完成“返
工”處理工作
經典案例5：安排一名員工臨時完成一批客戶的緊急的新訂單
本章節輸出工具：《工作任務表》

第四章 有效激發團隊士氣-交接班會議
案例：本來員工上班心情挺好的，一開完早會為什么郁悶了呢？
開交接班會議的必要性：鼓舞士氣、保障目標、部署重點、提升信
心、雷厲風行、疏通問題、建立權威
交接班會議開不好的原因：公司沒有機制、班組長不重視、不會開早會、早會開的時間太長或太短、說來說去說不到重點、開成了班組長的泄憤大會
開好班會的重點內容：時間、時長、地點、整隊、主持人、站位、會議表單
有效開早會的流程：早禮、人員出勤、昨天總結、當時部門工作事項、當日個人或小團隊工作安排、其他注意事項、口號
經典案例1：某機加工企業早會
經典案例2：員工在開早會時與班長唱反調
經典案例3：張班長在早會上怎么就說不到重點上呢
本章節輸出工具：《早會臺帳》

第五章 有效激勵部屬
員工為什么而工作？-被生活、被需要、被無聊、被意義
員工工作的有效動機：有收入、有價值、有樂趣、有使命
如何讓員工意識到-“我”是被組織需要的！我是“有價值”
管理學中馬龍效應
激勵中的毒藥-你真棒！
如何有效激勵到部屬的“痛點”上
班組長激勵部屬的有效模型
描述行為、闡明結果、引用事例、表明期望
好員工不是罵出來的而不夸出來的
經典案例1：一名員工制止了另外幾名員工偷竊公司原材料，避免
了公司蒙受損失。
經典案例2：一個操作工不按程序而是按自己的方式操作機器，經
過你的教育之后，很快改變了。
經典案例3：你的一位同事提合理化建議，提升了產品一次通過率，
得到公司好評。
經典案例4：你的一位同事因為協助公司完成一個緊急訂單，主動在
周末的時候加班。
經典案例5：你的一位部屬持續支持5s工作，時刻將工作區域保持
整潔。
經典案例6：你的一位部屬平時主動學習修理技術，設備出現故障基
本能夠第一時排除
本章節輸出工具：《激勵四階段模型》、《激勵邏輯表》

第六章 有效的批評部屬
班組長為什么要批評部屬？
避免同樣的錯誤犯兩次
當事人發自內心認識到錯誤的嚴重性
如何在批評員工的同時激發工作激情
不批評員工的后果：重復發生、有樣學樣、失控
錯誤方試批評的后果：挫敗積極性、一蹶不振、牢騷抱怨、離職
批評的五要與五不要的原則
建議型批評的有效模型：迅速、面對面、私下進行、就所犯的錯誤事實達成一致、詢問和傾聽、對事不對人、說明某項工作的重要性、就補救方案達成一致、以褒獎的方式結束批評
經典案例1：一名骨干員工在兩個星期里面已經遲到了4次
經典案例2：一名員工由于自身不認真做自檢工作，導致物料整
批報復卻沒有及時發現
經典案例3：一名員工在本職工作任務沒有完成情況下，不管不
顧客戶交期，依然選擇按時下班
經典案例4：一名資深員工在作業時嚴重違反操作流程造成了設
備嚴重故障停機三個小時
經典案例5：一名員工故意挑那些好干但是交期不著急活干，把
難干交期緊的活留給別人干
經典案例6：你有確鑿的證據證明一名老員工在竄動其新員工“磨
洋工”，反抗公司的政策
本章節輸出工具：《建議型批評模型》

第七章 情緒激動的同事或部屬如何溝通
班組長經常面對發火的部屬
部屬的發火情景：工資算錯了、晚上伙食不好、難做的活又排給
他、讓他和不喜歡的人搭班。。。。
有效與情緒化部屬的溝通模型
經典案例1：某員工對漲工資的幅度很不滿意
經典案例2：某員工對排班天數提出挑戰
經典案例3：某員工對任務安排拒決執行
經典案例4：某員工當眾抵觸對處罰結果不服
本章節輸出工具：《安撫溝通模型》

第八章 需要別人幫助時如何協調溝通
溝通的本質是：尊重&平等&商量&共識
為什么同事或部屬就這么難溝通？
變動事先溝通
案例討論：員工為什么就是愿意干這個活？
變動事先溝通的有效模型
經典案例1：你想讓一名員工張三從A崗位調整到B崗位，因為那條線的李四干活的手腳有點慢，影響了整條線的效率
經典案例2：你想讓機修老陳目前只負責一條線的維修，因為人手不足7、8月兩個月需要負責兩條線的維修
經典案例3：你想讓部門內的大學生李佳負責車間目視化信息板的策劃和制作工作。
經典案例4：你想讓小陳負責在部門內主導推行6S工作
經典案例5：你想讓老張在工作之余時間，每天花20分鐘對新來的幾位新員工進行現場培訓
經典案例6：你想讓陳華晚上暫時代理一下晚班班組長的工作，但是沒有名份
本章節輸出工具：《變動協調溝通模型》

第九章 答疑&討論