構筑以業務為中心的人力資源管理體系

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【課程大綱】
一、HR的客戶是誰？
1、HR的服務對象有哪些？
2、為什么說HR的客戶也只能是企業外部客戶（或者說是業務）？
力出一孔，人力資源工作必須聚焦
人力資源所有變革必須對準業務成功，而不是員工或者主管的滿意
人力資源管理體系建設，為什么必須圍繞業務展開？有沒有例外？

二、為什么說“熵減”是人力資源管理的目標
1、熵的概念
熵的定律
開放、打破平衡、逆向做功、減少布朗運動
耗散結構
熵在哪里？
宇宙之熵
國家之熵
企業之熵 惠普、科達等企業案例
生命之熵
2、華為的核心價值觀的管理假設是“熵減”
以客戶為中心是減少布朗運動，“力出一孔”
長期艱苦奮斗是“逆向做功”
以奮斗者為本是“逆向做功”動力源泉
自我批判是“個人開放”的前提
3、華為之熵，生命之矢：華為如何“熵”的原理激發企業活力？
華為的宏觀活力引擎
企業的自然走向
華為的平衡與靜止
華為的厚積薄發
華為的勢能積累
華為的微觀活力引擎
個人的自然走向
個人熵增的結果-懶惰和享樂
華為人力資源管理熵減水泵
激發個人的活力
“開放”是華為破解系統之“熵增”的開門鑰匙
堅決反對盲目的“自主創新”
管理制度向外學習
案例：華為花20億（超出當年華為1年利潤）削足適履的學習IPD前因后果
在全世界各地就近建立研究所
員工聘用制度的變化—只求為我所用，不求為我所有
“打破平衡，逆向做功”是華為破解“熵增”的關鍵路徑
堅持績效考核的“活力曲線”
火車頭加滿油
以奮斗者為本
“耗散”華為組織的能量來源
華為組織和流程的耗散
案例：華為戰略預備隊的組建背景“抗日大學”還是“五七干校”
案例：日落法秘書處簡化組織和流程
案例：華為心聲社區對華為組織和流程的瘋狂攻擊
華為干部的耗散
案例：1997年市場員工的大辭職
案例：華為干部末位淘汰機制，每年10%干部末位
案例：華為干部“考軍長”和“祛除平庸”
華為員工的耗散
案例：華為員工的退休機制
案例：華為內部人才市場的建立
案例：華為的“蒙哥馬利”晉升計劃
華為知識和能力的耗散
案例：華為的自我批判
案例：華為大學的新的使命

三、華為為什么要用HR三支柱作為HR的運作模式？
1、華為人力資源部演進的歷史
華為人力資源轉型的四個階段
華為為什么要構建HR三支柱？
2、HR三支柱構建的兩個階段
HR三支柱的初步構建
初步建設：全面探索建設HRSSC
打造典型：研發體系建設HRBP
全面推廣：成立公司級變革委員會，全面推廣
HR三支柱能力持續構建–核心在于HRBP的能力構建
HRBP角色模型構建
HRBP賦能
HRBP在崗鍛煉
3、華為HR三支柱與其他幾個典型HR三支柱的對比
戴維尤里奇的HR三支柱模型
華為的HR三支柱模型
阿里的HR三支柱模型
騰訊的HR三支柱模型
4、華為HR三支柱詳細介紹
HRCOE
華為HRCOE為什么不是按照標準人力資源模塊方式劃分？
HRCOE在集團層面、區域層面、產業集團層面的角色定位
華為HRCOE的發展趨勢
HRSSC
HRSSC角色定位
HRSSC服務定位
什么樣的服務可以納入HRSSC
華為HRSSC的未來發展規劃
HRBP
HRBP 的模型： V-Cross模型
華為HRBP與業務負責人在業務流程中的職責
華為項目HRBP崗位能力要求
HRBP從哪里來？不愿意做怎么辦？
華為HRBP崗位進階及能力發展
華為HRBP常用工具
業務部門為什么對HR總是不滿意？

四、人力資源年度規劃如何去做？
1、人力資源規劃的目標是什么？
2、年度人力資源規劃的主要內容是什么？
3、年度人力資源規劃如何落地？
4、如何評價人力資源規劃的落地？

五、數字化給人力資源帶來什么變化？
1、數字化給人力資源帶來的優勢
2、數字化人力資源管理系統的概要介紹
工作即記錄，記錄即數據
人力資源管理數據的建模

六、綜合答疑