全面績效管理與組織能力協同

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【課程大綱】
第一講 頂層思考：業務的本質與全面績效管理
1、績效管理的業務視角與經營思維
■ 商業模式與業務的本質
■ 戰略分解與公司經營
■ 站在經營的角度思考績效問題
－流程角度
－要素角度
－組織角度
■ 績效管理與組織人才發展共贏
2、全面績效管理的頂層思考
■ 抓住績效管理的核心以人為重點
－以人為本
－充分激發
■ 建立績效文化引領組織能力提升
－戰略性全局思考
－持續改善與精進
－創新與本土化
【應用工具】SWOT模型、五力模型、GSA模型、球隊理論、績效管理路徑圖
【案例分析】紅氣球實驗、遇到挑戰的SMART原則、華為和通用的績效管理分析
【小組討論】做好績效管理的前提條件有哪些？績效管理如何本土化？績效管理是否需要追求精細化？
【實戰演練】企業績效管理問題分析與行動計劃（框架）

第二講 方法分析：KPI、OKR、積分制管理的實踐及應用
1、KPI績效管理的實踐及應用
■ KPI績效管理的基本邏輯
■ KPI績效管理的挑戰與難點
■ KPI績效管理的控制手段
－指標的定義和量化
－指標的對齊與平衡
－正確設置指標值
－評分方法的分類與設置
■ KPI績效管理的激勵手段
－ 考核結果排名
－ 績效工資與績效獎金
－業績+能力的內部競聘請、輪崗管理
2、OKR績效管理的實踐及應用
■ OKR的起源與基本規則
■ 敏捷OKR的創建
－承諾型OKR
－挑戰型OKR
■ OKR實施關鍵節點的管控
■ OKR下的績效考核實施
－OKR下績效考核的常見方式
－OKR考核推行的常見問題解決
3、積分制管理的實踐及應用
■ 積分制管理的核心原理
■ 積分制管理的流程
－積分設計與員工掙分
－積分排名
－積分福利的設計
■ 積分制管理常見問題的解決
4、KPI、OKR、積分制管理的綜合應用技巧
■ 分類應用
■ 契合使用
【應用工具】GSA目標分解工具、OKR眾籌備法、積分設置矩陣
【案例分析】指標定義的笑話、某公司跑偏的OKR績效管理、某服務行業的積分制管理實例、
【小組討論】如何讓下級關注組織的目標？日常事務如何考核？
【實戰演練】關鍵崗位個人目標分解/積分設置

第三講 技術創新：基于目標與人性的績效管理創新
1、績效管理創新點的思考
■ 管理對象的創新——抓住人性特點
■ 管理流程的創新——過程管理升級
■ 方法技術的創新——方法技術迭代
2、組織與個人利益的平衡管理
■ 績效跨部門橫向比較的設計
■ 部門內績效縱向分解的設計
■ 上下級指標考核關聯的設計
■ 組織與個人目標博弈平衡的設計
3、過程管控強化升級
■ 過程管理可視化
■ 問題處理分級化
■ 內部溝通平臺化
【應用工具】聯合確定基數法、主基二元考核法、拉差法、均差法、ABC管理法、5WHY法、邏輯樹法
【案例分析】某公司績效考核的混搭管理、信息不全如何定準目標值？如何避免評分的主觀偏差？如何平衡360度平均的尺度偏差？
【小組討論】積分制管理如何實現與KPI、OKR的契合？積分設計不合理怎么解決？績效考核如何解決懶人的問題？如何有效輔導下屬？如何進行引導式面談？
【實戰演練】績效考核表格設計

第四講 全面發展：基于組織能力提升的績效管理
1、提升組織能力提升業務績效
■ 組織能力是績效提升的基礎
■ 組織能力提升的五個方向
■ 績效診斷的方法與技術
2、組織發展夯實績效管理的基礎
■ 流程——客戶導向的組織設計原則
■ 趨勢——職能型組織向平臺型組織轉變
■ 領導——倒金字塔組織為業務賦能
3、人才發展驅動績效提升
■ 人才是績效創造的基礎
■ 人才管理CARD模型
■ 人才供應鏈持續支撐績效發展
■ 抓住關鍵崗位與關鍵人才
■ 人才賦能的三個維度
【應用工具】價值鏈模型、人才管理CARD模型、人才供應鏈
【案例分析】京東的8150原則、餐飲企業的價值鏈與組織架構、平臺型組織的前、中、后臺分析、韓都衣舍的小組制模式、海爾的SHARP模型、海爾的組織轉型與賦能、沃爾瑪的倒金字塔結構、
【小組討論】我們更應關注關鍵崗位還是關鍵人才？秦軍與古羅馬軍隊誰能贏？如何解決創新培訓的難題？緊缺人才從哪里來？
【實戰演練】績效問題診斷與賦能