從目標設定到交出成果

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課程大綱
第一講：高效能管理者的第一要務–角色與權責認知
頭腦風暴：什么是管理者？管理者與非管理者的區別
一、三個維度看管理者與非管理者的區別
1、人的層面
2、事的層面
3、組織層面
二、管理者的角色不是*的，要能夠因情、因景、因人而定
小組討論：管理者在團隊中有多少類角色？這些角色分別承擔怎樣的責任？
示例：管理者常見的八種角色與責任
三、管理者的四項基本能力
1、規劃力—做正確的事
2、執行力—正確的做事
3、驅動力—執行的保障
4、當責力—高績效文化
四、管理者的五大驅動力
1、法定權力
2、獎賞權力
3、強制權力
4、專家權力
5、參照性權力
小組討論：管理者的五大權力分別適合那些場景？那些員工？

第二講：高效能管理者的第二要務–設定聰明的目標
小組討論：目標為什么要被管理？常見的目標管理工具有哪些？各有什么特點？
一、目標管理的概念與演變
1、*·*的目標管理要點
2、安迪·格魯夫與產出思維的OKR原型
3、OKR的推廣與傳播者約翰·杜爾
二、目標管理的四大特點
1、明確化
2、全員化
3、時限化
4、責任化
三、如何設計出聰明（S.M.A.R.T)的目標
案例分析：這樣的目標可達成嗎？為什么？
1、S—目標要具體化、明確化
2、M—目標要可量化、行為化
3、A—目標要可達成、有挑戰
4、R—目標要有相關性
5、T—目標要時限性
小組演練：《我的聰明目標》

第三講：高效能管理者的第三要務–讓目標可見、行動有效
一、OKR的科學性是聚焦目標與關鍵成果，強調全員參與
1、OKR是（O）目標+（KR）關鍵成果
2、OKR與KPI的核心區別是其不做為績效評估，強調當責、允許創新和失敗
3、OKR符合馬斯洛需求層次理論，能夠調動人員的參與性
二、O的五大來源，其中核心是自我發展需求
1、上級期待/要求
2、客戶/使用者的期待/要求
3、下級期待/要求
4、流程上下游的期待/要求
5、自我發展需求（核心）
三、KR是對O的有效承接，3-5項更利于聚焦和管理
1、O與KR的關系是因果關系不是相關關系
2、因果關系—出現A必然出現B（解釋性）
3、相關關系—出現A可能出現B（可能性）
小組討論：列舉生活中常見的因果關系與相關關系示例
4、O與KR的描述都要符合SMART
5、O可以同時是KR，KR也可以同時是O
6、KR的制強調當責精神與產出思維
7、OKR與成果金字塔
四、OKR常見的分解方法
1、策略分析法（公式法、銷售漏斗法）
2、維度方法（對比法/功能法）
3、任務方法（時間與里程碑法）
小組討論：以小組為單位結合三種OKR的分解方法列舉一個典型的示例
五、KR的四種度量形式，避免主觀型
1、比率型
2、數量型
3、里程碑型
4、主觀型（不建議）
六、OKR共創，讓目標設定從“企業視角”變為“員工視角”
1、目標的企業視角特點–4P
2、目標的員工視角特點—4C
情景模擬：《員工視角4C目標溝通》

第四講：高效能管理者的第四要務–有效執行
頭腦風暴：團隊目標與關鍵成果規劃好了，還會有哪些影響目標達成的因素？
一、影響團隊目標達成的四大因素（G.R.P.I）
1、G.目標
2、R.角色
3、R.流程
4、I.人際關系
拓展游戲：《急速六十秒》
二、團隊協作中的四類角色劃分（R.A.C.I）
1、R.執行者
2、A.負責人
3、C.咨詢者
4、I.知情人
案例分析：《三個和尚》的故事
三、目標管理要敏捷（FAST 原則）
1、F—頻繁討論，讓目標經常出現在眼前
2、A—目標遠大，做難事必有所得
3、S—關鍵節點，讓目標更可達成
4、T—目標透明，協同補位更有效
四、團隊管理者要時刻洞察團隊所處的不同階段并給予有效干預
1、F.形成期—打破人際藩籬，促進團隊互動
2、S.風暴期—聚焦團隊目標，避免無效沖突
3、N.規范期—明確角色分工，強調價值貢獻
4、P.績效期—透明績效目標，引導彼此協同

第五講：管理者的第五要務–有效反饋，閉環管理
視頻賞析：《買土豆的故事》
一、反饋的五個步驟
1、征詢意見
2、聚焦行為
3、說明影響
4、挖掘原因
5、給與鼓勵
情景模擬1：如何給出正面反饋
情景模擬2：如何給出負面反饋
二、GROW模型讓反饋更有效
案例分析：《亡羊補牢》的啟發
1、G.目標
2、R.現狀
3、O.機會
4、W.行動
情景模擬：《買土豆的故事》總經理與小王的一次有效反饋