從技術人才走向管理

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課 程 提 綱
一、什么是管理？
討論：從技術走向管理的煩惱
1、什么是管理？管理者的基本要求與素質模型
2、為什么要從技術走向管理
3、知識經濟時代對知識型員工的管理趨勢

二、技術人員轉型管理的角色定位
1、技術人員轉化為管理人員的背景
2、技術人員與管理人員的不同特質
3、新任技術型管理者的角色與工作
4、不同管理層所需要的相關管理技能
5、技術型管理的核心內容究竟有哪些？
6、角色轉換過程中常見的問題分析
7、角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能）
8、演練與問題討論

三、從技術走向管理必備的好習慣
1、習慣的價值與培養
2、習慣與原則
3、習慣之一：成果導向
4、習慣之二：綜觀全局
5、習慣之三：聚焦重點
6、習慣之四：發揮優勢
7、習慣之五：集思廣益

四、研發管理者的溝通管理
1、與領導溝通的重要性
2、領導的溝通類型
3、與領導溝通的要點
4、高層領導喜歡的溝通方式
5、與領導溝通的方式、方法與技巧
6、向領導匯報方式和工具
7、要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
8、如何做個成功的下屬
9、和下屬溝通的方法
10、溝通時應注意哪些？形式有哪些
11、研發溝通管理的內容
12、溝通的目的與功能
13、溝通的種類與方式
14、面對面溝通避免的小動作
15、溝通案例

五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃
1、目標對我們的影響
2、個人目標和團隊目標的關系
3、如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標
4、研發部門和項目的目標如何分解到個人
5、項目目標之：《項目任務書》
6、如何幫助下屬制定工作目標
7、目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC)）
8、為什么培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART
9、研發工作計劃的PDCA循環
10、產品平臺規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
11、研發流程與計劃的關系
12、研發項目計劃制定的流程
13、PERT、關鍵路徑和GANNT
14、為什么研發項目計劃不用PERT圖
15、產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
16、研發計劃與資源計劃的管理
17、資源計劃指導書舉例
18、資源實施對開發進度的影響

六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作
活動演練 30 分鐘：撲克游戲–上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）
1、常見研發組織形式及優缺點
2、如何對研發工作進行分解
3、給研發人員分派工作的原則
4、給研發人員分派工作的步驟
5、給研發人員分派工作中容易出現的問題
6、如何給其它部門分派研發工作
7、研發執行力缺失的原因分析
8、研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
9、給研發技術人員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途
10、目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）
11、案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
12、案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦

七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏
1、研發工作為什么難以控制
2、研發工作的問題管理與風險管理
3、研發工作追蹤的步驟
4、研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5、研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6、研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7、研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8、研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
9、研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）
10、研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11、研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）
12、研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13、關于控制的誤區（用人不疑、甩手掌柜、與創新的矛盾）
14、關于研發執行力

八、從技術走向管理的領導與激勵藝術
1、研發領導權威力的來源
2、研發領導如何發展個人魅力
3、如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導
4、討論：如何增進研發團隊的凝聚力和士氣
5、研發領導如何授權
6、研發領導如何輔導下屬和培養接班人
7、研發人員的考核與激勵（專題講解）
8、建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
9、研發技術型人才的培育與任職資格管理
10、研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
11演練與討論

九、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵
1、成功的實現角色換位
2、管理技能的培養
3、個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）
4、組織的融合和團隊的打造
5、給剛走上管理崗位的技術人員的建議