業務領導者的人才管理

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課程大綱
第一模塊：重啟定位
如何通過管理收獲成就感、良好的人際關系和職業發展，是管理者首先需要認清的問題。
1、【情景1】燙手山芋：接手新部門，百廢待興，如何下手
2、【情景2】四處救火：面對層出不窮的問題，自己扛或放手的兩難抉擇
3、【情景3】揪心的下屬：好心的忠告成為員工眼中的說教
4、【分析】管理4.0時代下的人才視角
5、【模型】領導者的轉型杠桿（工作重心、時間應用和管理技能）
6、【討論】什么阻礙了你成為卓有成效的領導者？
7、【測評】三種動機評估與反饋
8、【數據】警惕幾種低效而危險的管理風格
9、【觀點】看似管理別人，實則管理自己，卓有成效領導者需要心力的修煉
10、【總結】六個要點（如：管理者眼里要有事，更要有人。）

第二模塊：凝聚共識
好的團隊始終以目標為中心，而非領導者個人。目標需要聚焦，更需要共識。
1、【情景4】各自為戰：下屬各有想法，難有合力，如何推動團隊力出一孔？
2、【情景5】團隊矛盾：團隊成員間相互抱怨，矛盾重重，該如何加以協調？
3、【情景6】超級任務：面對總部自上而下的挑戰性任務，該如何向下委派？
4、【反思】下屬忙忙碌碌，團隊績效卻欠佳
5、【模型】讓團隊力出一孔的三個紐帶
6、【觀點】管理者必須為團隊注入清晰、共識的目標，讓共享的目標成為團隊的中心
7、【方法】團隊管理中三個共識：方向、路徑、執行
8、【工具】
方向共識：目標澄清的SMART結構
路徑共識：從結果性指標到引領性指標的OKR-A結構
9、【案例】安利公司對業務體系目標設定/海底撈對店長的目標設定
10、【總結】六個要點（如：尋找員工表現不佳的原因時，永遠把責任心作為最后的選項）

第三模塊：知人善任
當方針目標明確之后，將任務委任給正確的人，就是成事的關鍵。
1、【情景7】人才決策：面對新的市場機遇，應該提拔誰承接創新業務？
2、【情景8】員工轉正：對新人評價眾說紛紜，如何設計方法考察員工真實能力素質？
3、【情景9】人才異動：如何找準新人融入中的顯著障礙并施加影響？
4、【觀點】將團隊建立在所有成員的長處之上
5、【方法】從任務到能力的人才畫像
6、【觀點】預測一個人未來的表現，最好的依據是他的過去
7、【方法】過往經驗考察的三個關鍵要點
8、【工具】STAR：結構化行為面試法及面試追問
9、【演練】針對常見能力設計結構化面試題
10、【總結】六個要點（如：80%的招聘失敗是因為缺乏清晰的標準）

第四模塊：委責賦能
作為領導者，不僅要關注工作結果，更應該影響下屬達成結果的過程
1、【情景10】壓力山大：面對績效堵點，如何給下屬有力的支持？
2、【情景11】團隊擔責：面對外部變化，如何抓住工作重心，敏捷迭代目標任務
3、【情景12】推行新政：面對自上而下的新標準和新要求，如何賦能下屬達成？
4、【觀點】團隊實現卓越績效的關鍵之匙：員工敬業度和組織支持度
5、【測評】領導風格測評
6、【觀點】團隊實現卓越績效的關鍵之匙：員工敬業度和組織支持度
7、【工具】方向共識：目標澄清的SMART結構化的領導方式
8、【觀點】人是環境的產物，管理者要為員工創造有利于他們發揮與發展的環境
9、【清單】提升組織支持度的六項關鍵行為
10、【總結】六個要點（如：人總是先有責任才學會的）

第五模塊：激勵人心
激勵人心不僅依賴于物質獎勵，還應該包括激發并滿足員工成就的欲望、幫助他們持續成長、有組織歸屬感、讓工作富有意義。
1、【情景13】超額激勵：面對總部的差額激勵，該如何向下分配才能激勵人心？
2、【情景14】員工激活：面對未來的挑戰，4、如何激活團隊共同擔責？
3、【情景15】人才調整：面對下屬的調崗申請，該如何恰當安排？
4、【觀點】所有的激勵背后都要有明確的價值導向，激勵的有效性取決于三組關系
5、【案例】華為的激勵實踐
6、【方法】設計你的激勵清單
7、【觀點】激勵下屬要“把人當人看”，關注下屬差異化的激勵需要
8、【測評】員工的職業價值觀（六項核心需求）
9、【觀點】真正激勵員工的，往往是工作本身
10、【方法】激勵力 = [（技能多樣性+任務完整性+任務價值感）/3] *自主性*工作反饋
11、【案例】AO史密斯的認可激勵
12、【總結】六個要點（如：激勵人的核心，是真正關心人、把人當人看。）

第六模塊：助推改變
1、知不易，行更難。介紹改變管理行為的三個關鍵要素，擬訂具體的行動計劃。
2、【復盤】沙盤游戲的競爭結果清算和盤面復盤，各小組分享心得
3、【清單】有效改變行為的三個訣竅
4、【總結】擬訂個人行動計劃