企業組織能力提升與人才發展

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課程大綱：
第一章 企業戰略與人力資源管理規劃及轉型
1、企業戰略與人力資源戰略規劃
-企業戰略的解讀
-企業戰略落地的根本路徑
-人力資源戰略的內容
-人力資源規劃的方法與程序
2、人力資源管理變革與突破
-人力資源管理路徑與實踐困惑
-傳統人力資源管理模式的短板
-客戶導向的人力資源管理新思路
3、人力資源三支柱模式與HRBP轉型
-三支柱模式的實踐與創新
-HRBP的提出與轉型之路
-人力資源如何成為業務伙伴（HRBP）？
【應用工具】人力資源管理三支柱模式、戴維·尤里奇的四角色模型
【案例分析】華為的組織變革之路、海爾的轉型與員工賦能、阿里巴巴的政委模式創新、HRBP模式在我國的發展、華為HRBP的核心能力
【小組討論】三支柱模式的適用范圍？該企業如何進行業務戰略決策？
【實戰演練】公司戰略分析與人力資源規劃

第二章 戰略性組織發展與賦能
1、企業戰略與組織發展
-VUCA時代組織發展面臨的危機
-變革時代組織發展的趨勢
-組織變革推動企業戰略落地
-變革時代企業戰略的內外部變化
-競爭性組織的關鍵要素
-組織賦能的五大手段
2、組織設計——流程導向賦能組織效率
-組織設計的基本策略
-客戶導向的流程化組織結構設計
-客戶導向
-市場化
-流程化
-組織設計的五個基本步驟
3、組織授權——科學授權賦能組織活力
-組織的集權與分權
-權利的分類
-集分權的輸出成果
-授權的藝術
-正確授權的方法
-授權的方式
-權利監督的方法
4、組織變革——正確變革激發組織活力
-組織變革保持組織競爭力
-組織變革的類型與內容
-組織變革成功的關鍵
-組織變革與轉型的實施
-新經濟時代組織變革的趨勢
-組織變革與轉型實施的要點
-組織變革與轉型實施的基本步驟
5、組織機制——組織制度設計讓組織自運行
-制度的績效——實現制度自動運行與自我管理
-制度的靈魂——定好組織制度的元規則
-從制度的核心要素看規則
-權利與資源的博弈平衡
【應用工具】分權手冊、RACI職能分解法、囚徒困境
【案例分析】某高科技企業價值鏈、某大型國有集團并購后的組織管理難題、某商業綜合體的招商政策與博弈論
【小組討論】什么是以客戶為中心的組織？關聯性工作如何界定工作責任？如何讓責任落實到底？
【實戰演練】某小型新創企業的組織架構優化、某公司的制度問題分析與條款優化

第三章 戰略性人才發展管理
1、人才發展的技術和體系建設
-人才管理的三大技術
-人才發展的四大體系
2、人才盤點與關鍵人才管理
-關鍵人才是績效的主要創造者
-人才經營從人才盤點開始
-人才盤點的步驟、方法、工具
3、人才培養與人才發展
-人才發展與人才學習金字塔
-引導技術促進人才素質提升
-行為模式發展法促進人才技能提升
【應用工具】人才管理CARD模型、學習金字塔、人才九宮圖
【案例分析】人才管理的三大技術與四大體系、華為干部轉身90天計劃、華為人才盤點及其應用、某公司的內部競聘方案、某公司行為模式發展法在培訓計劃上的應用
【小組討論】培訓與引導的區別？行為模式發展法與角色扮演的區別？如何設計不確定信息下的KPI目標值？如何界定處罰標準？
【實戰演練】銷售人員的關鍵引導、行為模式法方案設計、GSA分解與設置

第四章 管理創新推動人力資源效能提升
1、人才招聘創新提升人力效能
-招聘渠道與模式的創新
-結構化面試技術的創新
-招聘心理技術的創新
-十分鐘快速識人的技巧
2、OKR敏捷績效管理創新提升HR效能
-傳統績效管理的理論假設
-傳統績效和理時代的挑戰與困惑
-什么是OKR？
-OKR的內在動機及價值
3、人才激勵提升人力效能
-有效人才激勵的根本原則
-人才激勵的主要策略與方法
-新型人才激勵的方法及應用
【應用工具】人才招聘金字塔、行為投射、瀑布心理效應、沉默原理、OKR框架圖、OKR的三層結構、德西效應
【案例分析】Google的全面OKR管理、華為OKR績效管理的應用、OKR實施幫助員工釋放創新力、老國企的員工激勵、順豐的老板文化與員工激勵
【小組討論】選誰最合適？什么樣的企業適用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏競爭力如何做好員工激勵？如何發獎金？激勵如何與業務目標掛鉤？
【實戰演練】我的年度OKR