敏捷化OKR目標管理運行及實踐

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課程大綱：
第一講：OKR管理思想及理念
一、為什么要實施OKR
1、傳統的績效考核在某些環境下的困境
1) KPI目標的確定的困境
2) 績效輔導在績效管理中的缺失
3) 績效評估和反饋的有效性不夠
4) 績效結果純經濟激勵無法達到真激勵目的
2、OKR的基本思想
1) OKR是結構化的目標設定系統
2) OKR是聚集思維
3) OKR是組織、團隊和個人協同
4) OKR是敏捷工作法
5) OKR是一種成長型思維
3、OKR何以有效
1) 放大鏡：聚集匯集能量
2) 藏寶圖：導航引領路徑
3) 沖鋒號：陣法保持隊形
4) 無影燈：公開強化責任
4、OKR目標管理與KPI在目標管理中的差別和關系
1) OKR和KPI的相同點
2) OKR和KPI的不同點
二、 如何讓OKR持續發揮價值
1、為什么OKR會失敗
1) OKR的組織職責與分工不清
2) 希望OKR立竿見影，立即產生效果
3) 對于OKR變革的困難預計不足
2、讓OKR落地的正確姿勢
1) 要不要考核，怎么考？
2) 如何保持熱情
3、設計OKR的實施規劃
1) OKR目標設計的規則
2) OKR的實施流程
3) OKR制定方式與持續跟蹤的規則
4) OKR與考核和薪酬的關系
案例探討：谷歌OKR執行成功的秘訣
工具表單：使命愿景思考框架、OKR檢察清單

第二講：OKR目標管理是落地的關鍵
一、 什么是OKR目標管理
1、OKR目標來自于哪里
2、OKR目標管理的核心理念
3、OKR目標和企業戰略目標的關系
4、實施OKR目標的企業需要具備的那些條件
5、OKR目標由上至下的分解方法和相互關系
1) 有了公司的OKR目標還要不要部門的OKR目標
2) 有了部門的OKR目標還要不要個人的OKR目標
6、關于OKR目標管理的常見問題
1) 有了年度的OKR目標還要不要季度OKR目標？
2) OKR目標一定按季度來實施嗎？
3) OKR是否可以和KPI結合？
4) OKR目標管理是否適合所有員工？
游戲：體驗為什么要選擇OKR目標管理
工具表單：擬定目標的格式
二、什么是OKR目標“O”的設定
1、企業不同發展階段的OKR目標“O”的特點
2、OKR目標“O”的例子
3、有效的OKR目標“O”的特征和要領
課堂演練1-1：確定我們的目標“O”
三、對目標O的承諾
1、完成OKR目標我們怎么來慶賀
2、沒完成我們如何進行懲罰
四、與OKR目標“O”對應的“KRs”制定
1、如何進行對應的“KR”設定
2、有效“KR”的特征
3、如何確定“KR”的有效性
4、“KR”目標值制定的注意事項
1) 如何確認“KR”是有挑戰性的目標
2) 承諾性“KR”和挑戰性“KR”的差別
5、“KR”目標值的SMART原則
6、OKR關鍵績效成果“KR”的例子
課堂演練1-2：（團隊共創）：關鍵結果“KRS”的設定
工具表單：關鍵結果的類型、目標與關鍵結果的聯結方法
五、與“KRs”對應的行動計劃制定
1、確定完成“KR”的行動計劃
2、關于完成“KR”的行動協作
1) 如果本部門（團隊）的“KR”需要其他部門合作怎么辦
2) 因其他部門各種因素沒有完成“KR”怎么辦

第三講：OKR的跟蹤輔導與反饋：
一、如何進行OKR目標檢查
1、OKR的共識會如何開
2、什么時候該做OKR更新與發布
3、OKR周會怎么開
1) 為什么要一定進行OKR的周會
2) OKR周會對行動推進的重要性
3) OKR周會在什么時間開最好
4) OKR周會的報告應該是什么樣的
4、如何開好每月例會
1) 每月例會什么時候開
2) 例會要達成的目標
3) 例會發現的問題如何解決
4) 開有結果的會議
案例分析：每周和每月的檢查內容該如何確定
工具表單：共識會會議流程、周會月會會議流程、PDCA的應用
課堂演練2：開展周會與月會的演練
二、如何進行有效的教練輔導
1、什么是OKR教練式管理
2、教練式管理的技術
3、CFR輔導法：對話、反饋、認可
案例：重慶聯通導入OKR是如何做的
課堂演練3：開展一次有價值的教練輔導
三、如何進行OKR評分與復盤
1、OKR評分如何實施
1) 評分的方法與規則制定
2) 自評、協作方評價與上級評價
3) 反思與反饋
4) 評分結果的運用
2、OKR復盤如何實施
1) OKR季度評分如何進行
2) 什么才是最好的OKR結果
3) OKR季度復盤如何進行
4) 將復盤融入文化
課堂演練4：如何開好一場復盤會議
工具表單：OKR評分規則、復盤會會議表單、OKR評分系列表格

第四講： OKR變革的注意事項
一、OKR目標管理變革注意的幾個關鍵點
1、人的內在動機和外在動機（德西效應）；
2、OKR不與薪酬建立直接的關系；
3、如何運用OKR推動人的內驅力；
4、OKR如何綁定年末的獎金發放。
二、有些企業為什么使用OKR目標管理沒有成功？
1、以KPI思維來推動OKR；
2、以獎勵來推動OKR的實施；
3、公司高層對OKR實施推動力不夠；
公司對OKR沒有很好的認識。