從戰略目標到計劃執行

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【課程綱要】
第一部分 真正的執行來自于戰略目標
一、企業：戰略與執行
（一） 思維超越職位，行為不能越位
1、超越職位：認知提升
2、不能越位：建立角色感
3、在認知受限的情況下，你以為的只是你以為的
4、團隊達成認知共識
（二） 中國式管理的“道”
1、“道”生陰陽，即為善惡
2、法無定法，激發善的一面
（三） 西方管理學界的演變
1、XY理論、雙因素理論、馬斯洛理論的共同點
2、從管理到領導-從XY到Z理論
（四）執行的三個階段
1、 執行力1、0階段：個人英雄主義
2、 執行力2、0階段：初級執行力
3、 執行力3、0階段：從戰略目標開始
（五）阿里巴巴管理三板斧
1、基層管理者：定目標、追過程、拿結果
2、中層管理者：招人才、建團隊、拿結果
3、高層管理者：揪頭發、照鏡子、聞味道
二、中國式管理需要突圍
（一）中國式管理的迷局
（二）現代管理的原點
公平、競爭、開放、交換、自由
（三）中國企業存在的四大問題
1、 缺乏有針對性的經營計劃/預算
2、 缺乏明確的崗位責任與職能分工
3、 缺乏對經營過程的制度化管理
4、 缺乏科學有效的績效考核辦法

第二部分 建立法制化目標管理體系
一、什么是機制
1、機制是企業文化與價值觀的保障
2、機制是公司戰略落地的保障
3、研討：我們的機制的問題
二、如何建立機制
1、機制建立的原則
2、機制建立的選題方法
3、如何建立機制
4、誰來建立機制
5、機制的推廣方法
三、目標管理概述
1、目標是什么
2、為什么要有目標
3、人們為什么不愿意設定目標？
4、目標管理的主要價值是什么
5、目標管理的好處及缺憾
6、工作目標與生活目標的匹配
7、集體目標與個人目標的匹配
案例分析：如何做個人戰略目標并且與公司目標相結合

第三部分 目標管理·計劃管控
一、建立目標管理體系——讓目標統領全局（KPI考核）
1、建立基于戰略的目標分解體系
2、精準KPA分指標
3、如何建立企業的關鍵業績指標（KPI）考核體系
4、如何制定崗位的關鍵業績指標（KPI）
二、建立績效支持系統—讓指標轉化為計劃（GS考核）
1、什么是GS過程性考核
2、GS工作的來源
3、讓目標成為工作計劃
練習：KPI轉化為月度工作計劃

第四部分 6R目標計劃執行管控體系
一、R1：結果定義——心中有結果，執行有效果
1、什么是結果
2、如何做結果
3、做結果的五大思維
4、做結果的三個方法
二、R2：結果鎖定——千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標
1、一對一責任
2、沒有人愿意負責到底，除非變成我的責任
三、R3：過程檢查——不會做你希望的，只會做你檢查的
1、管理：管事理人
2、跟蹤檢查階段結果
3、公開檢查結果比檢查本身更重要
四、R4：主動匯報——防止管理黑洞
1、請示匯報的方法——*法則
2、多方案，區優劣，給建議，聽指示
五、R5:即時激勵——好報才有好人
1、把成就感歸還給員工
2、及時比激勵更重要
六、R6：總結改善——讓工作正向循環
1、整理整頓
2、計劃時間
3、工作復盤

第五部分 月報月計劃工具訓練
一、公司目標計劃分解體系
（一）目標計劃分解的步驟
1、公司年度戰略目標制定
2、公司月度戰略要點發布
3、部門月度戰略要點發布
4、部門經理月計劃提交
5、部門主管月計劃分解
6、部門經理周計劃提交
7、部門主管、員工周計劃分解
（二）不同層級考核維度
二、公司月度戰略要點填寫規范
1、公司年度目標的維度
2、公司月度目標的維度
3、部門月度要點的描述
三、月報月計劃填寫規范
（一）管理工作如何填寫
做戰略、做機制、做文化、做團隊
（二）業務工作如何分類
（三）客戶價值工作如何填寫
（四）現場訓練點評

第六部分 如何召開質詢會議
一、什么是質詢會
二、質詢過程的四個原則
三、質詢會的流程
四、質詢會的話術訓練
五、質詢會的質詢要點
六、現場模擬質詢會召開