看板、標準作業、準時化、無庫存、提案制度、改善、少量多品種、柔性加工……這些在不同的學習和研究豐田生產方式的座談中、報告中都是難以回避的”關鍵詞”。

交廣國際管理咨詢發現出現了這樣的現象：在絕大多數場合里，是不是有能力更多地列舉出這樣一些”概念”，或者是不是能夠從更多的角度給出關于這些”概念”的解讀，成為評價研究水平的重要標志。遺憾的是，這樣評價的結果，并沒有能夠幫助更多的企業在這些專家的指導下，成功導入”可以賺錢”的豐田生產方式。

為什么，我們可以得到那樣多的學者的研究成果，以及那樣多的企業的勇敢實踐，卻沒有得到令人滿意的研究和推廣豐田生產方式的實際效果呢?原因就在于太多的人誤讀了豐田生產方式。

沒有歷史、思想、變化、辨證等思維角度，要將哲學研究、表述清楚是很困難的。但是僅僅圍繞歷史、思想、變化、辨證等概念，給出清晰的注釋，也不能替代對哲學的研究。換句話說，關于豐田生產方式的各種概念，注釋得多么清楚，也不能等同于針對豐田生產方式的研究。

豐田生產方式誕生于豐田汽車公司最困難的時期，如果要真正研究豐田生產方式的精髓，就不能從第二次世界大戰之后開始，必須從豐田家最初的創業開始；從豐田喜一郎的悲劇人生開始；從喜一郎在戰敗后的最困難的時候，通過打魚、養泥鰍等手段，想盡一切辦法發工資開始；從那些為豐田生產方式的發展做出重大貢獻的人，他們的成長經歷開始；甚至從所有這些人很少有專攻管理學的共性開始。

當我們獲得了研究豐田生產方式的新視角、新高度之后，就不難發現：即便在豐富多彩、光怪陸離的信息時代，豐田生產方式依然是一套非常樸實的生活哲理；是一種非常實用的賺錢方法；是一種可以不斷進步的分工和分配制度；是一系列收集、整理、推廣”怎么做”和”怎么想”的理論和方法體系。

1、讓我們遠離概念的陷阱

要問豐田汽車成功的秘訣何在，就在豐田生產方式。人們不禁要問：”哪些是秘密?不是全世界都知道了么?”從”YOU時代”到”豐田生產方式”，這樣的封面主題內容是不是跳躍太大了?怎么一下子從管理前沿趨勢報道轉到了企業個案?又怎么從超前的”YOU時代”一下子轉到了傳統的制造業?

在本刊編輯部的選題討論會上，這些極其尖銳的問題被擺到了桌面上。

共識也在激烈的爭辯中達成，我們梳理著為什么此時此刻必須關注豐田生產方式的理由：

——如果”中國制造”依然停留在貼牌等簡單的加工層面，滿足于給自己創造1%-2%的利潤，中國終將淪為全球產業價值鏈的最低端，只能獲得微薄利潤，失去持續快速發展的能力。中國企業能不能在技術上更多地投入，更快地提升創新能力，提高產品質量，這將直接關系到中國制造業的生存與發展，關系到我們最終能否改變處于下游的弱勢地位。

——對熟悉或從事制造業的人來說，豐田生產方式及其對提高企業生產率的奇效早已如雷貫耳。而其發明者豐田汽車公司近年來一直成績驕人，一個鮮明的例證是，當美國三大汽車巨頭都被巨額虧損折磨得苦無出頭之日時，豐田卻在年復一年地賺取著越來越豐厚的巨額利潤，其成功經驗遠遠沒有得到真正的挖掘。

——從上個世紀80年代的一汽開始，中國企業就沒有停止過向豐田學習的腳步，大張旗鼓地從豐田邀請技師和管理者坐陣，幾乎不計成本地投入，然而收效卻甚微。

更為重要的是，豐田生產方式也絕不是一個企業個案，而是一個完整的、系統的、行之有效的管理系統，其真正的精髓也絕不僅僅在制造領域，而是始終以客戶為導向，豐田生產方式的發明者們認為產品的價值是由顧客定義的，并且是由生產者所創造的。

2、豐田生產方式的魅力

豐田公司不僅成功，而且十分開放。豐田公司的成功是顯著的：當美國同行都不賺錢的時候，豐田公司卻有100億美元的利潤；在日本同行中只有豐田公司能為自己的經銷商留出超過10%的利潤空間(很多日本同行的這一數字只有1%~2%)。豐田公司的開放更是其他企業很難做到的：想去豐田的哪家工廠參觀，只要提前申請工廠就會準時準點地派出接待人員，邊帶領參觀邊講解著名的”看板管理”、”準時化生產”……等內容。

豐田生產方式作為世界性的經營手法而受到很高的評價；在企業界，也得到了廣泛的應用，取得了顯著的效果。據調查，在不增加或少增加投資的情況下，實施TPS可以取得如下成果：

質量改進100%；生產周期縮短70%；成本降低40%；市場占有率提高20%。

但很多企業學習豐田公司，卻很少有學到真諦的。美國的汽車廠學習豐田，不可謂不認真：MIT耗時5年，花費500萬美元研究豐田生產方式，最后用《豐田生產方式就這樣改變了世界汽車工業》概括他們的研究成果(這是該書日文版的書名，其英文原名為《THE MACHINETHATCHANGED THE WORLD》，翻譯成中文是《改變世界的機器》)。在包括克萊斯勒在內的美國汽車廠與中國的合資企業中，很多涉及豐田生產方式關鍵思想的日文詞匯，都未被翻譯地直接使用(這樣做不僅出于虛心學習的需要，更是為最大限度地傳遞日文詞匯中原有的深刻含義)。即使如此，任何人走進這些企業時都會立刻感到與豐田公司的顯著差異。

3、中國企業的努力與誤區

中國有一家著名的汽車企業，花了3年時間學習、貫徹豐田生產方式，之后，一位豐田公司生產調查部的專家到生產車間的當天，一下子提出了26個問題，令該公司的領導層十分震驚。

豐田生產方式早在1981年便被引入中國，可在歷經豐田汽車公司專家的多次講座、現場指導，以及中國企業派員到豐田學習之后，它到底在多少中國企業中得到了較為徹底的貫徹實施，取得了怎樣的成果呢?據報道，長春一汽曾于80年代初就派出一個40人的代表團對豐田的TPS進行了現場考察學習達半年之久，回來后在一汽各分廠推行TPS，取得了一些成果。另外，湖北東風汽車公司、上海易初摩托車廠的精益生產都收效甚佳。但是這些廠家都存在怎樣繼續深入發展TPS的問題。國內其它一些企業也試行過TPS，但未能成功。

有專家指出，振興我國制造業決不僅僅只是一個”先進制造技術”問題，更不是一個TPS問題，振興我國制造業是一個系統工程。我們疲于整天跟著外國人跑，而疏遠了我們安身立命的制造業基礎，炒作洋概念的學術風氣實在不是一條振興我國制造業的技術路線。中國企業的問題主要出自缺乏一種民族精神、一種經營理念。日本能在短短的30年中趕上歐美工業發達國家，與其說是日本依靠了物質力量，不如說依靠了一種精神力量，日本企業調動了最根本的資源——員工的能動性，不完全是靠物質刺激，而是靠群體成就感，韓國正步其后塵。”精益生產”的企業經營理念是日本成為新的世界制造業霸主的基礎，缺了這個理念的支持，企業的一切經營活動都是沒有”魂”的。

4、豐田生產方式

豐田生產方式的英文縮寫為TPS，它是一種以通過消除所有環節上的浪費來縮短產品從生產到客戶手中時間的生產理念，是豐田汽車公司在過去六十年的實踐摸索中逐步完善起來的一套理論體系。其目標是要實現平準化生產，兩個主要支柱是準時化生產和自動(“動”字在日文中寫作”亻動”)化準時化生產講的不僅是時間豐田生產方式是從消除浪費的角度，而不是從時間的角度來思考準時化生產的在全球范圍里，大野耐一被認為是開創豐田生產方式的第一人。他在自己的《豐田生產方式》一書中，用”豐田生產方式的兩大支柱之一”作為對準時化生產的概括(另一個支柱為自動化)，從這一點就可以看出準時化生產在豐田生產方式中的地位。

日本人把準時化生產叫做”just in time”，稍有英文基礎的人就知道，準時的英文應該是”to be on time”。在國內很多場合，當我問及為什么日本人用”in time”，而不用地道的英文”on time”的時候，很多中國人會說，這是因為日本人的英語不好。

其實情況并不是這樣的。”just in time” 的含義是對準時做了更嚴格的要求。”晚”當然是不允許的，同時”早”也是不被允許的。換句話說，必須是在所要求的”那一點上”完成工作。在一個企業的整體工作上做到這一點就很不容易了。工作在每一個崗位上是一種循環，在崗位之間同樣是一種配合和循環。要求這其中的每一項工作都不能”早”也不能”晚”地準時完成，實際上這就是在要求建立更科學的工作體系。同時，也為不斷完善工作體系提出了更具體、更直接的要求。要做到這一點的前提就是對每一個崗位上的具體工作做徹底分析：

操作者到底在什么時候是在等待……

操作者什么時候是在加工……

操作者什么時候需要思考……

操作者必須完成哪些對工作成果的檢驗……

中國企業和日本企業看待準時化生產的角度是完全不一樣的。絕大多數的中國企業是從時間的角度來理解準時化生產的各項要求的。然而與之形成鮮明對比的是，日本企業是從消除浪費的角度，而不是從時間的角度來思考準時化生產的。換句話說，他們認為時間也好，其他的成本也好都是方法的”影子”。在他們的邏輯中，只要你確定了一種最有效的方法之后，所需要的工具，所需要的加工時間，所消耗的原材料……等一切要素也就隨之被確定了。因此，他們認為如果你能控制好時間上的要求，就迫使相關工作人員思考更有效的方法，而當方法改善之后，就可以去除工作中不合理的部分，工作中的各種各樣的浪費就會得到大幅度的削減。

準時化生產是一種徹底消除浪費的思想和技術。所謂徹底消除浪費就是消除工作中各個環節上的浪費，各個角落中的浪費，以及各種有形的和無形的浪費。

因為市場不接受成本主義，所以才有豐田生產方式的誕生。所謂成本主義，就是把自己消耗的成本加上自己期待的利潤之后，得出一個基本的售價推向市場。

制作的順序和方式將帶來成本的改變。因此，要想壓縮成本，所關注的就不是金錢而是方法。

自動化所指的對象不是設備

“自動化”所指的是使用設備的人，甚至是管理者的思維以及相應的制度安排很多人都知道，自動化就是讓設備、讓工作具有”人的智慧”——也就是在企業中，當問題和意外發生的時候，在第一時間就會有人發現它們，并停止繼續生產不良產品，最終使”意外和問題”得到終結，使之不再繼續下去。

在大野耐一所著的《豐田生產方式》一書中，他是這樣評價”準時化”和”自動化”之間的關系的——如果用棒球比賽來做比方的話，那么準時化就相當于團隊協作，也就是通過團隊密切而巧妙的配合，將其實力發揮到極致。而自動化則是要求每一位選手的個人技術要越來越高超，并且進一步使得團隊的整體實力，在個人技術提高的基礎上得到更充分的體現。

稍有管理常識的人都知道，用眼睛監督被管理者的時代早已過去。因此對企業工作的每個環節就提出了這樣的要求——操作者本人是不是能夠及時地發現問題。這就好像在瞬息萬變的戰場上，無法具體地指導每一位戰士的射擊、投彈、翻滾等一系列的技、戰術動作，不能為他們的生命做出任何承諾一樣，需要在平時的訓練中告訴他們什么是危險，怎樣做可以保全自己，消滅敵人。自動化就相當于這方面的訓練，具體地講就是：讓每一個操作者知道，出現什么情況就證明設備出現異常了，刀具使用到什么程度就需要更換了，原材料必須滿足哪些指標，針對產品品質的檢測都需要哪些步驟……于是，在整個企業中就可以出現這樣的狀態：每一個人、在每一個崗位上都可以相當程度地主動發現問題，因為企業已經為所有的人做過了系統的培訓，并讓他們掌握了大量的發現問題的手段。企業花如此多的精力做這樣事情的意義就在于：在實際生產過程中，由于設備故障、由于需要重新返工不良產品、由于預測上的誤差、由于出勤情況的變化、由于人員的流動，以及各種各樣行政事務上的失誤，將使得原本的計劃需要完成不斷的調整，甚至這樣的調整頻率還是很高的。

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