在錯綜復雜的環境中，賦能比傳統的組織管理模式更能幫助企業充分發揮員工潛能，贏得競爭優勢。如何為員工賦能？從哪些方面著手？

馬云提出阿里巴巴要“賦能”年輕人、“賦能”賣家；劉強東提出京東“賦能”金融行業、“賦能”實體經濟和區域經濟，并發布了“零售賦能”的發展戰略；阿里巴巴副總裁曾鳴更明確指出，未來組織最重要的管理任務就是賦能。

從上述企業家的言論可以看出，賦能一詞含義頗廣。既能涵蓋企業經營層面的發展戰略，涉及組織與外部利益相關者（例如顧客、供應商）的關系，也能意指組織內的管理賦能，強調組織要為員工賦予能量、提供舞臺、授予權力。

事實上，溯及“賦能”一詞的原始含義，學術界普遍認為賦能對應的英文單詞應為“empowerment”，即授權，意指組織下沉權力，尊重員工特別是一線員工的自主權和決策權。通過調整組織結構、轉換領導方式、促進員工成長等措施，激勵員工不斷學習與創新，充分發揮員工的聰明才智與潛能，幫助企業贏得競爭優勢。

組織為什么要賦能？交廣國際管理咨詢來告訴你。

1. 環境要求賦能

我們正處于一個充滿易變性、不確定性、復雜性和模糊性的時代，企業運營和組織管理方式面臨著巨大的挑戰。復雜的外部環境意味著企業贏得競爭、獲得成功的各種影響因素彼此更加相關，環境因素的微小變化都有可能導致結果的改變。

這些環境變化意味著“高高在上”的管理者們不太可能立刻、全面地感受到各種市場要素的變化從而快速做出正確決策，這必然要求企業重視一線員工，讓員工做出決策，才能及時、有效地以最新、最佳的方式滿足客戶需求，創造客戶價值。在這樣的背景下，要想走得更遠、更好，組織必須進行賦能。

2. 實踐推動賦能

企業面臨的生存和競爭壓力迫使其不得不充分發揮創意精英等人力資源的能動性，不同企業的賦能實踐體現了不同的特點。

京東力圖建立“客戶導向的平臺架構”，以客戶需求為出發點改革組織運作模式，重點在授權前移：打通所有人才的聯系渠道，把前臺客戶需求從一個個工作分解成一個個任務，通過任務管理平臺將任務開放給公司內所有人。員工可以跨越部門界限，在全公司范圍內自由組隊，以任務團隊身份比拼，領取并完成任務，獲得評價和獎勵。

海爾的“人單合一”也體現了賦能理念：通過企業平臺化把企業從傳統的科層制組織變為共創共贏的平臺，通過員工創客化把員工變為主動為用戶創造價值的創客和動態合伙人；韓都衣舍的“小組制”：將傳統的直線職能制打散、重組，新組成的每個小組要對一款衣服的設計、營銷、銷售承擔責任，同時各小組還要進行人才、品牌等方面的競爭。小組制將大的共性與小的個性完美結合。