就組織賦能而言，交廣國際管理咨詢一般認為有三種形式：結構性賦能、領導賦能和心理賦能，涉及組織結構、領導方式、員工自我認知等方面。

結構性賦能的重點是組織強調員工的參與并向員工分配權力，構建賦能的組織結構體系；領導賦能是從領導的視角，發揮領導在賦能中所起到的導師的作用，鼓勵下屬參與組織的變革過程；心理賦能則從個體層面提出賦能是員工對自身價值、能力、自我決策及影響力的心理感知過程，強調增強員工克服困難、承擔并完成任務的自信心。

1. 打造基于團隊的組織結構

大企業由于規模大、人員多，形成了等級森嚴的科層制組織結構，在應對復雜的外部環境方面顯得較笨拙，因而常會面臨創業企業從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機。

規模大與調整適應能力似乎成了難以調和的矛盾。為了克服大企業病，越來越多的大企業尋求打造高效執行關鍵任務的團隊，打造基于團隊的組織架構，核心是將小團體的優勢發揮到大組織上。

具體而言，要著力打破森嚴的層級架構，減少管理層級，促進組織結構扁平化，改變信息的流向，從單向的自下而上與自下而上變為網狀方向；下沉決策權力，賦予一線團隊以“開火”權與相應的調整適應的權力；打造企業平臺，提供競爭舞臺，建立內部競爭機制，直面市場，將市場壓力和經營意識滲透到每一名員工；突破部門、專業的深井，建立起跨部門、跨團隊的聯系，建立互信和目標共享，將團隊真正融合為一個整體。

2. 推動領導積極賦能下屬

上級對員工的影響是最直接的，組織賦能的職責必然要落實到領導身上。在授權賦能的組織內，領導對員工的指導比傳統的層級組織要多，并善于把更多的選擇權授予下屬。賦能型領導意味著領導要把團隊建設、人才培養、績效輔導等過去并未重視的工作提升到相當高的程度。

具體而言，領導要創造激動人心的愿景并賦予其意義，激勵員工認同愿景并為實現共同的理想而傾力合作；根據員工不同的成熟度實施權變式領導，采取“雙眼緊盯，雙手放開”的策略，提高領導行為的有效性；領導要善于智力激發，借助授權、參與、群策群力等方法引導下屬創新思維理念，鼓勵其不斷挑戰自我，提供舞臺促進其成長，并激發和整合所有成員的智慧；領導要有愛才之心，注重對下屬的個性化關懷，幫助員工應對變革和挑戰；領導要為員工提供工作支持與指導，創造并維系良好的團隊工作氛圍，在資源保障、信息透明、良好協作等方面提供充分支持。

3. 提高員工的動力、權力與能力

員工是組織賦能的客體也是發揮能量的主體，因此賦能的最終落腳點是在員工身上。如何讓員工感受到能量與支持，激發起內心贏得競爭的動機，提高其創新與學習能力，是賦能的關鍵。

第一，給員工壓力。

授權賦能，賦予更多的是對員工的信任，將高績效、快速成長、果斷決策的壓力傳遞給員工，促進員工成長。

第二，激勵員工。

激發員工內在的工作動機，使員工認識到自己是受到組織信任和重視的，更加相信自己能夠勝任當前以及未來的工作。

第三，輔導與培訓。

授權的前提是員工有相應的能力來合理支配權力，科學做出決策。企業在授權賦能的同時也要注重對員工系統的培養與培訓，通過建立與各層級勝任素質模型相匹配的培訓開發體系，及時提高員工能力，更大地發揮賦能的價值與作用。