管理會計涉及“人性”問題，而財務會計則不涉及。管理會計中涉及“人性”的那部分知識體系就是績效管理。如何激勵管理者和普通員工是管理會計的核心目標之一。但不知從何時開始，績效管理在我國成了“過街老鼠”。最近一段時間，不斷有知名公司的高層管理者跳出來痛陳“績效主義”的弊端。在民間，績效管理的支持者和反對者也爭得面紅耳赤的，似乎誰也說服不了誰。

其實，一種管理制度和方法存在爭議并不奇怪，其根本原因就在于這個世界上根本不存在一種十全十美的管理制度和方法，任何一種管理制度和方法都有其優點和缺點。期望找到一種十全十美的管理制度和方法的想法和舉動是可笑的。

績效管理的三個錯誤認識

一個優秀的管理者應該能夠在制定和運用管理制度和方法的過程中做到趨利避害，使得該管理制度和方法所產生的正面效果能夠遠遠大于負面效果。因此，企業管理者責備績效管理或者被他們所稱之為“績效主義”的舉動也是非常可笑的。之所以很多企業會在績效管理上“搞砸”，是因為這些企業的管理者對績效管理存在著以下的錯誤認知。

(一)認為“績效管理應該由人力資源部門來主導”

這個觀點與“預算應該由財務部門來主導”如出一轍，都是嚴重缺乏管理常識的認知。預算和績效管理都屬于管理手段和工具，理應由每個管理者編制自己部門的預算和對自己的下屬進行績效管理。財務部門與人力資源部門只能起到支持的作用。

(二)不能把握“管”與“放”的尺度

企業的績效管理制度和方法既要做到讓所有部門都目標一致，又要做到讓每個部門都有活力。如果只能做到前者而不能做到后者，那么整個企業也就沒有活力，實現目標也就無從談起；如果只能做到后者而不能做到前者，那么每個部門就會各自為戰，整個公司無法形成合力。

企業領導必須在戰略上“管”起來，同時在具體經營活動上“放”下去。此外，企業領導要及時協調各個部門之間的利益沖突，只有這樣才能同時做到目標一致和激勵。

(三)在績效管理過程中運用懲罰措施

很多企業傾向于采用懲罰措施來獲得期望的結果和行為。這樣做既不合法，也很愚蠢。懲罰措施可能在遏制上班遲到和早退這種事情上有點作用，但在讓員工更加努力和創造性地工作上幾乎沒有作用，甚至只有反作用。企業應該對員工進行教育，并對他們的良好績效進行獎勵。對教育和獎勵都無法產生激勵效果的員工則要堅決辭退(這算是企業唯一可以采用的懲罰措施)。

企業管理者應掌握的三個尺度

如果企業管理者不糾正以上這三個錯誤認知，那么就不可能從績效管理中取得期望的效果。當然，糾正這三個錯誤認知還遠遠不夠，企業管理者還必須掌握以下三個方面的尺度。

(一)結果與過程

其實績效一詞有兩層含義：一是指目標的實現程度，例如一個銷售代表是否完成本月的銷售目標；二是指工作行為，例如這個銷售代表在一個月內拜訪客戶的數量。那么企業應該更關注結果還是更關注過程呢?

不可否認，管理者最終要的是下屬的工作結果。但是結果往往具有偶然性和滯后性。如果管理者只關注結果而不關注過程，那么管理者就不能確定所獲得的結果是否還能提高以及如何提高。更重要的是，等管理者看到結果時已經塵埃落定，這時再想怎么努力都為時已晚。

而管理者注重過程則可以確保員工用最好的方法做事，如果出現偏差也可以及時糾正。但是關注過程的缺點是需要消耗更多的管理者時間，增加管理成本。

(二)單一績效指標與多績效指標

員工的績效指標應該多一點還是少一點?績效指標的本質是管理者給下屬設定工作方向。單一績效指標的好處是員工的目標更加清晰，而且衡量的成本也比較低，但缺點是容易造成“一俊遮百丑”，會造成員工為了達成這一績效指標而損害其他績效指標。例如，如果銷售代表的績效指標只有銷售收入時，那么他們就會用放松信用或多搞促銷的方法來實現銷售收入。

如果企業使用多績效指標，那么員工就會更加全面地考慮問題，有利于避免短期行為的發生。但是過多的績效指標會讓員工會產生方向上的困惑，而且衡量績效的成本也更高。

(三)財務指標與非財務指標

由于企業的最終目標是獲得財務收益，因此財務指標(如銷售收入、投資回報率、每股收益等)的重要性不言而喻。與非財務指標相比，財務指標能夠更加客觀地衡量企業的經營效果。但是財務指標具有短期效應，過分強調財務指標會導致管理者采取短期行為(如削減研發、設備維護和員工培訓的費用)來提高盈利水平，這對企業的長遠發展是有害的。

非財務指標(顧客、質量、員工素質等)往往是長期性指標，它們與財務指標存在著因果關系。企業關注非財務指標可以讓管理者樹立長遠意識，不急功近利。當然，如果非財務指標不能與財務指標相結合，那么經營決策就會缺乏客觀的衡量標準，使得管理者不容易做出最佳的決策。

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