交廣國際管理咨詢有限公司指出：管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升。

三種角色的比重、三種職能發揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。

領導者的角色

領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。

管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。

電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造”亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。

和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰斗力。

管理者的角色

管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免”事必親躬”的錯誤做法。

凡事都要親力親為的領導者，不是優秀的領導者。凡事親力親為，員工的創造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。

執行者的角色

執行的核心定義是給出結果。

在日常的工作中，有太多的執行者只是”執行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執行是無效的，而且會傷害團隊。

優秀的執行者需要認真執行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。

員工的執行力=領導的領導力

有一些領導者會陷入”執行力”的迷思，執著于提升員工的執行力，卻不知道，員工的執行力等于領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執行層面的高效表現。

具體應該如何去做呢?日本企業的做法值得借鑒。在日本企業中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。

第1遍，交代清楚事項；

第2遍，要求員工復述；

第3遍，和員工探討此事項的目的；

第4遍，做應急預案；

第5遍，要求員工提出個人見解。

經過這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續失誤的可能，避免徒勞無功，防止”重做”的風險。而重做是企業最大的非必要成本。

和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是”不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區別。

領導需要觀念、需要技巧，掌握了領導力技巧，管理團隊事半功倍。

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