降本增效交期管理培訓

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課程大綱
第一單元、 什么是工廠運作的目標？
一. TOC生產管理體系的改進績效
二. 賺錢的策略地圖
三. 瓶頸的4種基本架構
四. 在瓶頸作業中獲得最大的產出報酬
瓶頸單位時間產出TCU
五. 降低成本還是增加產出收入為先？
本量利分析
售價只要高于變動成本的啟示
六. 顧客 流程構面
供應鏈的QDC
訂單執行資源規劃
批量移轉對出貨時間的影響
快速且大幅壓縮出貨時間的方法
現金為王 如何在系統中釋放現金
杜邦分析圖
七. TOC財務指標
作業指標與財務指標的關系
評估投資報酬
產出會計_案例與討論

第二單元、 限制理論簡介
一. 分割 利于管理？
二. 局部優化對整體的傷害
三. 回歸 流程
四. 化繁為簡_以杠桿點拉出價值
五. 限制理論(TOC)
六. TOC不同領域的應用
七. 限制理論的四個假設

第三單元、 DBR生產系統的模型
一. DBR解決方案的目標
二. DBR解決方案的成就
三. 建構DBR管理模型
Step 1確認_系統的限制(最弱的環節)
識別 鼓
為何 產出績效 會低于我們所預期
限制的類型
增加有效產能 提升生產力
Step 2剝削_充分利用系統的限制
生產排程的意義
在瓶頸獲得最大的利潤
瓶頸的排程
瓶頸排程_只有一臺機臺
瓶頸排程_有兩臺以上機臺
考慮換線并批的問題
DBR生產系統的派工理念
瓶頸排程的排程戒律
瓶頸和非瓶頸的管理方法不同
DBR 短期內的改進績效
Step 3全力配合_保護系統的瓶頸
在變異的環境下如何保證交期？
制造周期效能
三種緩沖觀念及初始化緩沖(時間)長度的規則
投料的節奏
非瓶頸的先進先出(FIFO)戒律
非受限產能的管理_全力配合瓶頸
非受限產能的多余產能不是浪費
緩沖管理
追蹤訂單執行狀態
緩沖原點及緩沖空洞
緩沖狀態
緩沖狀態的應用
如果緩沖長度不同時的緩沖狀態
現埸改善重點的掌握
追查 緩沖空洞 的原因
調整系統的參數
緩沖空洞是系統穩定度的衡量
限制的持續改善循環_持續縮短制造前置期
兩個使系統有效維持的衡量指標
產出-元天-延遲(TDD)
庫存-元天-等待(IDD)
Step 4松綁_提升系統限制的能力
生意愈來愈好，產能不足‥
什么是POOGI？
提升瓶頸的方法
快速換模的四步驟
深入了解OEE設備綜合效能
品質vs生產力
案例分享與討論
Step 5如果限制在步驟四被打破，則重回步驟一，而不要讓惰性成為系統的限制。不要停止！
市場限制
四. 消除政策限制，創建競爭策略
五. 從局部最佳化轉變為全局最佳化的步驟

第四單元、 S-DBR
一. S-DBR模型
二. 計劃負荷
三. 交期審查
四. S-DBR 的兩個必需條件

第五單元、 以Excel設計實施TOC生產解決方案的參考架構
一. 生產模型
二. 基本設置
三. 負荷審查
四. 采購通知與投料通知
五. 以緩沖狀態當作生產看板

第六單元、 TOC、LEAN與6 SIGMA
一. 6sigma、Lean與TOC的對比
二. 精益 思想(Lean Thinking)
三. JIT的門檻
四. JIT和TOC之間的最主要不同點
五. 超市 看板vs.緩沖 繩
六. 整合TOC LEAN和6Sigma
價值流管理(VSM)
價值流
價值流圖析是一個基本工具
填補現狀到理想的差異
從局部最佳化轉變為全局最佳化的步驟
定義系統
系統的目標
定義必須的條件
定義基本的衡量指標
定義限制我們朝向目標之約束所扮演的角色
定義非限制全力配合約束所扮演的角色