華為持續變革成功的三大原因

來源：交廣國際管理咨詢官網
培訓師：交廣國際管理咨詢機構專家胡一夫

華為不是從一開始就有這么強悍的戰斗力，從一個只有幾名員工的小公司成長為一個大型跨國企業，一定是有著不同一般的生命力，或者動力機制在催促著他變化；我也相信，正是有著這些變化才使華為不同于其它公司的成長速度。

不說引進集成產品開發變革、供應鏈變革、財務管理變革、人力資源變革、研發變革，幾乎每個變革都能給華為帶來快速的發展，并為很多企業輸送了很多管理經驗。比如先僵化，再優化，后固化的變革模式，在業界是沒有先例的。

也是這一強力推進變革，借用IBM公司的先進開發管理系統，保持了華為繼續高速成長，在人事上，隨后又采用輪崗制、導師制、輪值主席制、輪值CEO制度等。輪值CEO合伙人制在阿里巴巴也實行，合伙人不是一種權力機構，而是一種動力機制。

華為設計輪值CEO制度的基本邏輯是，一個人的能力是有限的，而且作為CEO長期負責企業日常運營，是沒有時間充實自己的，也沒有時間詳細規劃公司未來，而輪值CEO可以集合了集體的智慧，降低決策的偏差，保證公司適應環境變化，不斷發展；

但讓我有不一樣認知的是，為了恪守華為的核心價值觀，通過集體辭職的變革方式來激活組織生命力。估計這種推動變革的方式不要說在中國的企業里出現，幾乎在古今中外都沒有，而且這種集體大辭職還進行了兩次，1996年和2007年。

2007年那年底，公司內所有工作超過8年的7000余名員工需要提交一份辭職報告和一份述職工作報告，再競聘上崗，重新簽訂勞動協議。為了消除公司內部論資排輩的風氣，還把工號改打亂了，隨機重新排。

這種以幾乎不可思議的方式，進行了內部變革，但也是這樣才打破了組織內部的惰性，繼續煥發員工的活力；

不止是員工集體辭職，1996年當時作為市場部經理的孫亞芳也帶頭主動辭職，再重新入職；

在推動變革方面，幾乎是沒有見過有如此堅決的，任正非在引入IBM的集成產品開發時說：

在變革過程中，我們不要反對的人，不要耍小聰明的人不要認為自己比IBM還聰明的人，要確保理解和積極投入。哪些表現出自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人，我們要把他從流程變革中請出去。

除了IBM咨詢公司，還聘請了合益、畢馬威等專業公司，采取最佳實踐，這也是保持華為在某方面的專業上，在變革后始終能站在世界的管理前沿；

采取了咨詢公司的變革方案是一方面，高層管理還深度參與其中，成立了變革委員會。并且把各個部門的一把手都加入其中，這種加入不是兼職的參與變革，而是全職，原來的工作崗位被其他員工代替了。也就是說，如果變革不成功，那么這批參與了變革的人，回去是沒有崗位給他安排的，他只能辭職了；這樣的變革也給參與變革的管理層沒了后顧之憂，必須全力推動變革成功；

華為變革還有一個特點，它不是確認這個月要變革，馬上就能變的，它是持續的變革。這跟我們改革開放遵循的策略一樣，改革是漸進式的，不是激進式的。比如IBM咨詢顧問引進來后的幾年里，也都是常駐公司；

任正非將領導組織形容為一種“基于人性和基于時空變化的對無序的警惕與變革”。在變革的執行階段，高管團隊需要作出表率，帶領下屬擁抱變革所帶來的變化，更為重要的是，變革的成功需要整個公司的集體努力，管理層需要將公司的愿景和戰略傳達至整個公司。

在互聯網公司中，阿里巴巴對價值觀的堅持是有名的，前CEO衛哲就是在阿里巴巴價值觀體系下辭職的，還有前幾年程序員搶月餅事件辭退員工的；華為公司對價值觀的堅持也一樣，華為從未停止尋求價值觀的一致性，對企業來說，最重要的不是誰在帶領隊伍，而是要有正確的方向和目標，擁護價值觀，并讓每個員工為之奮斗；華為各級管理層已經認識到，世界上唯一不變的是變革本身，并為此開發了元變革的能力，即對變革的持續變革；

似乎現在對華為的管理變革總結可能還為時尚早，至少在學界沒有形成一種叫華為管理學的理論，但我還是想歸納一下不成體系的原因：引入專業人才結構化體系支撐、高管深度參與引導、擁護企業價值觀，是華為持續變革成功的三大原因。

交廣國際管理咨詢專家團胡一夫老師（微信18749492090）

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