如何用互聯網技術賦能知識管理？

知識是一個戰略性的變量

在今天我們的組織管理需要一個戰略性的資源，這個戰略性的資源我們稱之為知識，這是我們今天很大的一個變化。

比如，我們知道全世界在若干年期間世界500強排第一的叫沃爾瑪，沃爾瑪的銷售規模就有三萬億人民幣左右，在全球開店，而且在百貨業平均利潤率一直保持非常好，但是我們知道今天它的市值和規模都會被調整，而且它自己本身也在裁員。

沃爾瑪曾經創造了一套零售的知識系統，這套系統用三個東西來表現，第一個叫做全球采購，成本要比別人低一個點。第二個就是開架銷售系統，我們以前所有的零售都不是開架銷售的，但是它創造了開架銷售，它創造了我們看到的會員店，它創造了大型商貿。第三個它是全球第一個租衛星來做全球配送的公司，以信息來驅動制造和零售之間最高效的運轉。

當沃爾瑪創造了零售知識系統之后，整個沃爾瑪成為全球最大的一家零售公司，而且影響全世界，我們后來幾乎所有的零售業都因為它從百貨轉向大型超市，我們稱之為一次零售革命。

但現在，大家又從超市轉向線上與線下融合。線上與線下融合這套知識系統誰提供的呢？亞馬遜和7-11，這兩家零售企業改變了整個零售行業的戰略性競爭態勢，所以我們看到沃爾瑪在這一輪發展當中就處于劣勢了。

在討論這個部分的時候，大家記住，今天我們有一個很大的挑戰就是知識成為了一個戰略性的變量而不是生產性的變量。如果在你整個企業當中，沒有一個我們稱之為知識驅動的能力、知識與技術組合的能力，你今天其實就是沒有新機會的，我們很多行業其實都是因為這個被調整。

所謂重新定義其實就是用知識作為新的產業邏輯，用數據和信息作為新的產業邏輯，以技術手段作為新的產業邏輯，然后把各個行業給顛覆。

知識管理其實就是要求你要懂知識，同時知識與技術、組織兼容。現在許多傳統企業的形勢還是很嚴峻的，因為你會看到無論是阿里還是騰訊，他們現在都在做一件事情，叫做用互聯網技術賦能產業。

阿里提出的五個新中，你們已經看到金融的變化了，現在還有多少人刷銀行卡？幾乎拿手機就全部支付掉了，要么微信要么支付寶。我們看到的新零售已經被打開，接下來就是我們講的新制造，五個新都會出來。騰訊也是如此在賦能我們講的產業。

這是什么？這就是我們講的技術跟組織的兼容。我們有效的知識管理是什么？就是你獲取知識和運用知識要相輔相成，這個相輔相成就會形成一個我們叫做影響組織績效的這樣一種關系，也就是說你的組織績效現在不是只來源于我們能夠把內部的管理做好，不是只是來源于我們能夠把我們各種的內部的要素做好，我們還來源于你對知識的獲取和知識的運用這個能力夠不夠。

知識是一個戰略性的變量，我們要做的事情是你能不能夠幫助你的公司有一個知識一體化的格局。什么叫做知識一體化的格局呢？就是面對這個不確定性，你能夠綜合、協調各種資源和捕捉重大機會，包括你組織內部的個人跟組織之間的權責力的分配，能不能真正一體把它做好。

非常多的公司不太敢授權年輕人去做創新，原因就是內部的知識系統那一套沒有形成，所以我們總是怕他錯，我們怕他錯就沒有辦法創造新的可能性出來，因為新的可能性一定會在我們可能沒有關注到的領域當中被釋放出來。

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