自我管理到組織管理培訓

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課程大綱

第一節 思維與角色轉變
管理者如何思考問題，是一切管理技能的根源和基礎，管理問題沒有標準答案，因此如何思考這個管理問題的過程，就顯得格外重要。

1. 從管理者的職責談起…

2. 打破思維定式和經驗程式化

3. 管理者的全腦思維修煉

4. 管理的本質再認識：秩序和效率

5. 約束出效率：交通擁堵的管理學思考

1. 領導管人與流程管事：好人辦壞事，小事變大事；

6. 案例：“開會表決” “打小報告”

管理者的角色認知與角色擔當，是管理技能的基礎，很多管理問題的根源，是角色錯位導致的，扮演好管理者角色，承擔管理職責，調整積極心態，是管理之本。

1. 管理者扮演的三種角色：1）教練，2）伙伴，3）顧問；

2. 優秀經理人的職業化修煉

3. 忙碌型管理者的角色問題：強將手下有弱兵

4. 技術型管理者的五種思維習慣

5. 技術人員與管理人員不同特質

6. 技術型管理者的優勢分析
第二節 組織與組織結構

管理者在認知上的偏差導致了管理行為的偏差，出現了大量無效的工作，對于組織的理解為關鍵，尤其從結構層面剖析組織的功效，梳理職責與崗位的關系。

1. 管理的難題：人們更關注權力而非責任，關注自己而非組織；

2. 正式組織的屬性：目標、責任與權力；

3. 組織是為目標而存在，**分工提高效率，根據責任分配權力；

4. 管理從經驗到現代的分水嶺：權力賦予職位而非個人；

5. 組織虛設問題：負責的人不做事，做事的人不負責；

6. 組織結構的活力：分工帶來的協作，職位的含義是責任；

7. 重新建立組織與個人之間的心理契約；

8. 管理復盤：萃取組織經驗，實現組織學習；

9. 組織結構就是讓權力和責任匹配：溝通線，控制線，責任線，權力線；

10. 組織結構古典設計原則：指揮統一，控制幅度，分工，部門化；

11. 企業不同發展階段所對應的不同組織結構特點：

a) 創業階段：直線型組織結構的特點；

b) 成長階段：職能型組織結構的特點；

c) 發展階段：事業部制組織結構特點；

12. 其他常用組織結構的優劣勢分析：扁平化結構，矩陣式結構，網絡結構；

13. 【引例】工作節奏把握：不叫不到，一叫就到，隨叫隨到；

14. 案例討論：“自認有功”“跨部門溝通頑疾”“越級指揮的煩惱”
第三節 控制與組織效率

組織的高效率，在于**秩序獲得的效率，而約束是秩序的前提，流程和組織績效的核心在于每個節點的控制，管理者執行的效率在于約束力。

1. 管理的本質就是提高效率，科學管理原理；

2. 約束出效率：統一是控制的前提，規定是控制的方式，計劃是控制的開始；

3. 控制：讓規矩制度化，讓制度行為化，讓行為習慣化；

4. 約束方法：結果有標準，過程有規范，管人有制度；

5. 控制的誤區：“鞭打快牛”現象與“蛇蛙”現象

6. 工作委派的常見誤區：員工的“軟釘子”

7. 高效執行的3S管控：事前，事中，事后；

8. 管控的火爐法則：警示性，及時性，必然性，平等性；

9. 管理行為中的有限理性：個人目標并非組織目標；

10. 成年人的改變不是靠說服教育，而是靠行為的連續發生；

11. 視頻案例分析：隊列訓練的啟示：習慣行為塑造

12. 組織效率法則：羊群效應，手表定律，刺猬法則，鯰魚效應；

13. 案例討論：“先來后到”，“新實習生失誤的處罰”
第四節 激勵與組織行為

組織高效必須激活個體，激勵團隊成員的工作主動性與積極性，持續保持高昂地工作熱情和提升部署的工作內在驅動力，是解決工作動力的根源問題。

1. 管理者如何對待內部抱怨：對內對上，不能對下對外；

2. 【引例】西游記的團隊角色：認清形勢與找準位置；

3. 管理新范式：創造共享價值，個體與組織共生關系；

4. 人為什么工作：漲工資并不會帶來滿足感；

5. 不能只是滿足需求，而要引導需求，滿足感不一定帶來高績效；

6. 激勵不發揮作用的情況：保健因素與激勵因素；

7. 公平是相對的，不公平是絕對的，人會成為他所期望的樣子；

8. 激勵狀態：stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明

9. 組織行為激勵的基本策略：即時激勵，歉疚激勵，差異化激勵，非物質激勵；

10. 團隊成員需求狀態：喝粥的人給物質，喝酒的人講感情，喝茶的人同境界；

11. 變速領導：自我管理的執行力，直接領導力與間接領導力；

12. 情境案例討論：“團隊士氣低落”，“團隊鞏固與重塑”；