阿里如何理解人才流動？

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要允許人才一定的流動，讓人才用腳投票，如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那么他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發展。

為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里的員工轉崗無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。

轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：

首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。

這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。

從企業層面講，輪崗可以有效儲備人才，從而提升組織的安全性、穩定性、動態適應能力以及組織跨部門協作的效率與效益。

另外，在培養企業接班人方面，輪崗也具有不可替代的價值。

跨部門的輪崗可以使管理者和員工親身體驗其他部門工作的艱辛與內涵，從而能站在更高的角度上思考與處理問題，形成換位思考。

在員工層面，輪崗不僅對企業有著多方面的價值與貢獻，也同樣非常受員工的支持與歡迎。輪崗可以重新點燃員工的工作興趣并有利于員工自我職業生涯規劃的確立與調整，創造職業寬度，滿足員工成長的核心需求。

學習與成長是員工職業生涯中最為核心的需求之一，輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、發現自己真正的興趣與能力所在、鍛造多方面的能力與經驗，從而拓寬員工職業寬度，提高升遷的可能性。

這就是阿里的“揪頭發”，對一個優秀的中高層管理者而言，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，還要培養出更優秀的后備軍，“揪頭發”是一種好思維，也是一種好方法，值得借鑒！