流程化管理與流程性組織建設

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課程綱要

第一章 流程與流程型組織
v何為流程
v流程對人性的依靠
v流程的六個基本要素
v無領導小組討論
?我們正在運作的流程缺少了哪些要素
?缺少流程要素給我們的工作造成了怎樣的影響
v流程的意義
v流程的分類
v流程與制度的關系
v流程與組織的關系
v職能型組織與流程型組織
v流程的思想與流程型組織
v流程型組織與流程化管理
v流程化意識及其養成
v流程型組織管理思維
v流程型組織的生存前提
v流程的運作條件
v討論與分享
?請舉例說明本公司的流程思想
?本部門/本公司實行流程管理會遇到什么問題？
第二章 流程管理、梳理與描述
v流程管理的原則
v流程管理的方法
v流程管理的程序
v流程分級
v流程分析
?目的分析
?輸入分析
?活動順序分析
?資源分析
?信息分析
?職責和權限分析
?風險和控制分析
?輸出分析
v實操演練：本崗位/本部門主責流程分析
v流程的描述
?流程圖
?流程圖繪制基本要求
?流程圖繪制方法
?流程圖繪制中遇到的常見問題
?流程圖需要繪制到何種詳略程度
?如何處理總流程圖和分流程圖的關系
?如何識別、確定流程的輸入和輸出
?如何保證流程的規范性
?如何確定配置流程的相關方
?流程圖中文字表述的要求有哪些
?演練：繪制本崗位授權模型
?演練：繪制一份本崗位流程圖
v流程梳理
?流程梳理的目的
?流程梳理的重要性
?流程梳理的原則
?工作流程的梳理步驟
?建立企業工作流程模型
?確立關鍵控制點
?確立流程界限與界面
?流程管理問題常見癥狀
v物業管理流程設計的關注點
v酒店管理流程設計的關注點
v會展管理流程設計的關注點
v劇院管理流程設計的關注點
v體育公司流程設計的關注點
第三章 流程的設計
v流程設計的思考要素（5W1H）
v端到端的流程設計
v頭腦風暴：本公司價值鏈繪制
v墻上中心：
?客戶對我們有這些要求……
?我們滿足客戶要求的接口流程有……
v流程的銜接與整合
v頭腦風暴：將流程斷裂的部分補齊
v選擇關鍵流程的原則
v選擇關鍵流程的診斷程序
v流程的關鍵控制點
v流程的主責部門/崗位
v職責描述的方法
v實操演練：職責的描述
v墻上中心：制作本公司關鍵流程清單
v討論：每組確定三個關鍵流程的關鍵控制點。每組不得選擇與其它組相同的流程進行討論分析。
v流程設計應遵循的原則
v業務流程要求
v流程穿越測試 process walk-through
v流程分析的組織方法與思路
?頭腦風暴法
?價值工程法
?基準比較法
?價值鏈分析法
?關鍵成功因素分析法
?作業成本法
?魚骨圖法
?約束理論
v《流程追蹤表》
v《流程合理化報告書》
第五章 流程的優化
v流程優化的類型
v流程改善原則
v流程改善的ESEIA分析表
v好流程的標準
v爛流程的表現
v假流程的面目
v列名：本公司的好流程、爛流程
v改善思考的切入點
v流程改造的關鍵因素
v用觀察法改善流程
v流程改進的方法
?水平工作整合
?垂直工作整合
?工作次序最佳化
v流程再造
?什么是流程再造（BPR）
?BPR的思考方法
?BPR的原則
?BPR關注的重點
?顧客導向基本流程
?以顧客為導向的BPR
?以過程為中心的BPR
?團隊管理的BPR
?BPR的實施原則
?BPR的實施方法
?BPR成功要則
?BPR陷阱
?BPR與組織結構
?傳統組織與流程
?面向過程管理與面向職能管理的比較
?BPR設計要素
?流程運作審核
?系統化流程改造的重點及其對象
?流程優化的方法論
?關鍵控制點和核心部門對推動力量的要求
?根據實際情況向流程關鍵控制點和核心部門授權
v實操演練：以小組為單位，列舉本公司可以優化的流程清單與切入點
v實操演練：以小組為單位，選擇一個流程做流程優化
第六章 流程管理實操要領
v物業管理流程設計案例與分析
v酒店管理流程設計案例與分析
v會展管理流程設計案例與分析
v劇院管理流程設計案例與分析
v體育公司流程設計案例與分析
v如何實現流程各環節間的緊密結合
v排除影響流程運作的障礙
?戰略的影響
?組織結構的影響
?管理模式的影響
?資源狀況的影響
v以TOC反向控制流程
v消除流程控制中人力資源消耗的方法
v實現流程同期化。化解流程瓶頸的措施
v動素分析改進，提高操作效率
v保證信息傳遞的準確與完整
v績效管理的流程指標
v將流程意識養成習慣
v世界咖啡：影響流程運作的障礙在哪里？怎么辦？