全面預算管理應用培訓

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課程大綱

導引：從家家都有一本賬說起
第一講：全面預算與戰略規劃
一、戰略目標與全面預算
1. 戰略相關知識
2. 戰略與預算的關系
1）戰略為預算指明方向
2）預算目標可以修正戰略
3）編制預算可以細化戰略實施方案
4）預算的過程管理可以落實戰略
3. 從單一目標到戰略導向的預算管理模式
案例分析：中石油、華潤的戰略導向預算管理模式
二、發展規劃與全面預算
1. 發展規劃是實現預算指標和戰略目標的橋梁
2. 發展規劃的制定方法
1）競爭環境分析體系
2）投資價值分析體系
3）戰略評價分析體系
3. 根據發展規劃確定年度預算需要考慮的因素
1）行業標準
2）歷史趨勢
案例分析：某公司基于戰略規劃的全面預算管理

第二講 全面預算管理的組織機構與職責
一、全面預算管理的組織機構
1. 組織機構的作用與意義
2. 設計組織機構應遵循的原則
3. 組織機構層次
1）決策機構
2）協調機構
3）責任機構
二、全面預算管理機構的職責
1. 《公司法》對預算管理職責的規定
2. 預算決策機構的職責
1）股東大會與董事會的主要職責
2）預算委員會的主要職責
3. 預算協調機構的職責
1）常務機構的職責
2）監控機構的職責
3）考評機構的職責
4）核算機構的職責
4. 預算責任機構的職責

第三講 全面預算目標的確定與分解
一、全面預算目標的確定
1. 股東的期望目標 —— 預算目標的“底線”
2. 董事會調整基礎預算目標 —— 戰略導向
3. 總經理關注預算目標的達成 —— 可行性和客觀因素
4. 三方協調多方討價還價確定目標
二、單一法人制企業預算目標的確定與分解
1. 預算目標的分解與下達程序
2. 標桿法確定預算指標目標值
3. 倒擠法確定利潤預算目標
4. 成本預算目標的確定與分解
三、多級法人制企業集團預算目標的確定與分解
1. 集團公司總部預算目標的確定
2. 子公司或分部預算目標的分解

第四講 全面預算的編制
一、預算編制的原則
1. 對預算編制的認識誤區
1）放大論：預算管理等于預算編制
2）財務論：預算是財務部門的事情
3）無關論：預算編制是領導的事情
2. 預算編制的原則
二、預算編制的內容體系
1. 預算指標口徑的管理
2. 預算編制的內容體系
3. 預算編制的表格體系
三、全面預算編制流程及邏輯
1. 編制流程模式
1）自上而下
2）自下而上
3）上下結合
2. 編制的邏輯
1）判斷能做什么和決定做什么
2）如何做
3）會產生什么效果
3. 預算編制的起點（資本投資、生產、銷售、采購）
四、全面預算的編制方法
1. 常見的預算編制方法
1）增量預算法VS零基預算法
2）固定預算法VS彈性預算法
3）定期預算法VS滾動預算法
2. 預算編制的改進
案例分析：不同行業預算編制案例分析（生產企業、房地產業、石油化工行業）

第五講 全面預算執行監控
一、預算管理的誤區和難點
1. 預算管理的兩個誤區
1）重編制輕監控
2）剛柔難以協調
2. 國內外企業預算管理難點
二、預算執行監控的主體和內容
1. 預算執行監控的責任主體
2. 預算執行監控的內容（銷貨、存貨、生產、制造、銷管費用、資本支出、現金）
案例分析：某企業實施全面預算控制的實踐
三、預算更新
1. 預算增補
2. 滾動預測
四、全面預算管理的執行授權
1. 責任中心類別及權限（成本、費用、收入、利潤、投資）
2. 預算授權體系建設
1）內容完整、權責對等、邊界清晰
2）流程清晰、銜接流暢，控制有效
五、全面預算管理信息反饋系統
1. 信息反饋的基本要求
2. 信息反饋系統的構成（財務、會計、業務）
3. 信息反饋系統的構建模式（雙軌、單軌）
六、預算差異分析
1. 差異分析的內容（敏感度、預算差異）
2. 差異分析的基本方法（比較、比率、因素）
3. 調查差異產生的原因
4. 調整經營策略
案例分析：某公司季度成本預算執行的差異分析
七、全面預算管理預警系統
1. 預警指標的選擇和權重的確定（BSC四維度）
2. 警戒值的設置（多數、半數、平均數）
3. 預警計分模型的構建
4. 預警信號燈的使用
八、預算調整
1. 調整的條件
2. 調整的程序及審批
3. 調整“度”的衡量和把握
案例分析：某公司全面預算執行的監控案例

第六講 全面預算考評
一、業績導向VS真實導向
1. 業績導向型
2. 真實導向型
二、預算考評機制的設計
1. 業績導向與真實導向預算考評的協調
案例分析：某公司“榨油計劃“的愛與哀愁
三、預算考核程序
1. 成立考核機構
2. 下發考核通知
3. 現場考核
4. 分析考核