研發多項目管理沙盤演練

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課程大綱
1. 多項目管理的排兵布陣 點將與帶兵——多項目的組織管理：以華為為例

華為公司多項目管理成功的關鍵是什么？怎樣明確決策標準和授權原則？如何進行考核與激勵？如何明確結構、角色和職責？如何明確評審、運作規范和政策？如何明確獎勵和補償機制？華為是如何破解跨部門合作困難的難題？

1.1 華為多項目管理的四個秘密：

1.2 多項目管理的組織支持：重量級團隊

1.3 多項目管理的決策組織與過程

1.4 多項目管理的考核與項目經理的培養

2. 行軍與打仗：多項目的進度與質量管理

掌握完整的項目管理過程；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關鍵要素和控制方法

2.1 啟動過程

2.1.1 什么是有效的項目目標，遵循SMART原則

2.1.2 建立項目團隊，新產品開發項目經理如何組建公司級的新產品開發團隊？

2.1.3 項目工作環境，構建配置管理環境和工作目錄、財務環境

2.2 計劃過程

2.2.1 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發項目缺少計劃帶來的后果

2.2.2 進度計劃制定的過程

2.2.3 第一步：活動定義（WBS），某電子產品開發WBS舉例、某軟件產品開發WBS舉例

2.2.4 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例

2.2.5 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）

2.2.6 任務時間的估計和計算

2.2.7 第四步：制定甘特圖項目進度計劃

2.2.8 PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？

2.2.9 關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素

2.2.10 如何應用里程碑進行壓力與動力管理

2.2.11 在研發項目中設置里程碑點，舉例：某企業所設置研發項目的重要里程碑點

2.3 控制過程

2.3.1 為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態嗎？

2.3.2 里程碑控制

2.3.3 項目周/雙周報報告 開會的目的是什么？

2.3.4 設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB

2.3.5 項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續接收項目文檔

2.4 收尾過程

2.4.1 項目正常關閉

2.4.2 項目非正常關閉

2.4.3 為什么在項目結束時要進行經驗教訓總結，建立企業級的經驗教訓案例庫

3. 未雨與綢繆——項目風險管理

建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發項目開發過程中常見風險及應對措施。避免在產品開發過程中遇到問題時“急病亂投醫”。

3.1 為什么許多企業的救火運動特別多？如何防止救火運動？

3.2 什么是風險，研發項目中為什么那么多風險？

3.3 風險類型：管理類、市場類、技術類等

3.4 如何對風險進行優先級排序？

3.5 風險管理的四步驟

3.6 風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？

3.7 風險分析：如何分析風險發生的可能性？如何分析風險帶來的損失？

3.8 什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？

3.9 如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？

3.10 風險監控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？

3.11 風險管理的實踐與經驗

3.12 某公司新產品開發風險識別及評估舉例

4. 項目經理的三個高階修煉

4.1 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干

4.2 根本性 ：因變量——自變量

4.3 系統性 ：亢龍有悔——降龍十八掌