銀行支行長的十大勝任力訓練

銀行支行長的十大勝任力訓練課程/講師盡在銀行支行長的十大勝任力訓練專題,百度搜索“交廣國際管理咨詢”銀行支行長的十大勝任力訓練公開課（免費試聽）北上廣深等地開課！芝麻播www.zhimabo.com獨播：銀行支行長的十大勝任力訓練在線直播課程。專家微信18749492090，講師手機13522550408。

【課程大綱】
能力1：管理理論的認知能力（1天）
?問題：
管理是管人還是管事？
無情管理還是有情關懷？
東方管理與西方管理孰優孰劣？
管理到底是干什么？
1管理學的歷史與診斷
1.1課前秀：企業管理可有標準化？
1.2管理的起源與發展
1.3管理的定義
1.4討論：無情管理OR有情關懷
1.5古典管理思想介紹
1.6德魯克的經驗管理思想與解決的問題
1.7泰勒的科學管理思想與解決的問題
1.8霍桑的行為管理思想與解決的問題
1.9西蒙的定量管理思想與解決的問題
1.10菲德勒的權變管理理論與解決的問題
1.11巴納德的系統組織理論與解決的問題
1.12孔茨的過程管理思想與解決的問題
2新時期的管理變革
2.1討論：管人OR管事
2.2案例：皇帝的朝堂管理
2.3企業管理的農業化與工業化
2.4企業的管理水平診斷
2.5企業自動化運營的六個命脈
2.6新時期管理的發展趨勢與三大主題
2.7訓練：科學管理理論在企業管理中的診斷
2.8成果：《管理診斷》《管理者能力模型》
能力2：管理者的角色認知與職責定位（1天）
?問題：
?責任推諉、找借口；
?任務代替目標；
?部門溝通協調難；
?執行力差；不主動、不配合；
?上傳下達失真；
?在其位不謀其事；
?立場不清、心態不正；
1管理者的角色認知
1.1案例：管理者為何責任推諉？
1.2案例：部門溝通為何難上難？
1.3討論：管理者為何執行力差？
1.4情景：“問題猴子”管理
1.5管理者的角色由來
1.6委托人與代理人
1.7委托人存在的常見問題
1.8代理人存在的常見問題
1.9作為下屬的管理者角色問題
1.10作為上司的管理者常見的角色問題
1.11討論：當“民意”與“上意”沖突時，如何處理？
1.12作為平級的管理者常見的角色問題
1.13各層管理者的錯位現象
1.14高層的職業角色
1.15中層的職業角色
1.16基層的職業角色
1.17員工到管理者角色的七大變化
2管理者的職責定位
2.1領導與管理的不同認知
2.2討論分析：做正確的事OR正確地做事？
2.3作為下屬的管理者角色澄清
2.4教練輔導：管理者的崗位使命與職責目標、權限澄清
2.5管理的重點與難點
2.6從左腦思維到全腦思維
2.7管理者的常見心態類型
2.8管理者的勝任能力模型與勝任素質模型
2.9成果：《管理者的職責目標清單》
能力3：戰略經營能力（2天）
?問題：
?老板的戰略與團隊脫節；
?中高層謀略不足，戰略靠老板；
?老板的戰略落地難；
?戰略由下而上制定，而非由上而下；
?戰略制定拍腦袋，缺乏科學的依據和分析；
1戰略的認知
1.1戰略與情報
1.2外部環境分析工具與技術
1.3行業競爭力分析工具與技術
1.4內部環境分析工具與技術
1.5戰略定位定天下
1.6教練輔導：SWOT分析
2商業模式的認知
2.1上兵伐謀：商業模式比組織和人才更重要
2.2認識商業模式畫布的邏輯
2.3如何進行客戶細分的定位
2.4如何挖掘客戶痛點并設計價值主張
2.5戰略經營地圖的邏輯
2.6金字塔原理
2.7教練輔導：梳理戰略經營地圖與部門經營地圖
2.8成果：《**部門經營地圖》
能力4：目標與計劃管理能力（2天）
?問題：
?目標設置不量化，理解難成一致；
?目標不是來自于戰略地圖
?目標與計劃脫節；
?計劃管理缺少管控；
?計劃管理缺少分析；
1目標管理
1.1案例：目標缺失引發的勞動官司敗訴
1.2目標管理的定義
1.3目標管理的意義
1.4目標管理的影響因素
1.5企業目標體系的邏輯
1.6案例：目標與任務的區別
1.7目標分解的方法
1.8制定目標的工具
1.9目標量化技術
1.10目標管理的過程
1.11目標的控制
1.12目標的反饋與修正
1.13教練輔導：根據經營地圖關鍵成功因素設計崗位目標
1.14成果：《目標管理匯編》
2計劃管理
2.1什么是計劃管理
2.2計劃管理決定戰略落地
2.3PDCA循環的認知
2.4計劃的要素和內容
2.5計劃的制定過程
2.6PDCA的八個步驟
2.7教練輔導：月度計劃制定
2.8成果：《月度計劃匯編》
能力5：組織能力（2天）
?問題：
?組織設計是誰的問題；
?制度流程不健全；
?能者多勞、多勞多錯、多錯多罰；
?勞動分工隨意性大；
?工作效率缺少管理
1組織的認知與組織設計
1.1案例：忙碌的王經理
1.2組織的認知
1.3組織能力的認知
1.4組織的信息流梳理
1.5組織的產品流梳理
1.6業務流程梳理與再造
1.7勞動分工與崗位勞動定額
1.8崗位“責、權、能“如何決定“利“
1.9如何設計部門組織架構圖
1.10教練輔導：梳理部門組織架構
1.11如何對部門職責目標進行分工
1.12如何測算崗位工作的飽和度
1.13崗位職責目標說明書的功能和意義
1.14崗位職責目標說明書的編寫規則
1.15訓練：崗位職責目標設計
1.16輔導：制作本部門組織架構圖及下屬崗位職責目標
1.17成果：《下屬崗位職責目標》
能力6：溝通能力（2天）
?問題：
?溝通在管理中的認知
?組織中的沖突與矛盾；
?溝通的狀態與風格；
?解決問題的溝通力不足；
?與90后的溝通不暢；
1溝通能力
1.1案例：溝通決定命運
1.2溝通的認知：管理的70%工作是溝通
1.3溝通的基礎：成熟的標志是能管住嘴
1.4小組測評：溝通狀態分析
1.5自我狀態的分析與調整
1.6小組測試：溝通風格互動分析
1.7演練：不同溝通風格帶來的感受
1.8小組測試：四種基本心理地位解析
1.9演練：四種不同心理地位下的溝通解決方案
1.10溝通中的角色陷阱
1.11小組測試：溝通互動中的角色陷阱
1.12演練：描述迫害者、拯救者、受害者
1.13溝通的病態特征
1.14解決溝通沖突的價值引領技術
1.15巨眼式溝通：正確表達事實
1.16精確表達技巧
1.17學會如何聆聽
1.18適時發問技巧
1.19處理異議技巧
1.20如何與上司溝通
1.21如何與同事溝通
1.22如何與下屬溝通
1.23不同性格的溝通策略
1.24訓練：如何與90后溝通
1.25輔導：如何進行對上溝通
1.26成果：《溝通能力診斷報告》
能力7：團隊激勵能力（2天）
?問題：
?團隊士氣不高；
?團隊人心不穩；
?團隊人才短缺；
?團隊凝聚力不足；
?團隊人才流失
1團隊激勵能力
1.1無領導小組討論：人才流失的影響及主要原因？
1.2案例：剩女與伯樂
1.3案例：誰是人才
1.4人才的認知：何為人才？
1.5團隊的認知
1.6團隊的角色配置：長板與短板的互補
1.7案例：地主與佃農
1.8“二八定律“與“牧羊人“
1.9人才激勵是中層管理者的主要工作
1.1070、80、90的特質
1.11馬斯洛五大需求與人才激勵模型
1.12 “越快馬越加鞭”導致優秀的人被淘汰
1.13DISC人才特質測評
1.14DISC的激勵模式
1.15不同崗位人才的激勵
1.16解決員工沖突的四個步驟與要點
1.17如何對人才進行愿景激勵
1.18積分制在人才激勵中的應用
1.19教練輔導：設計人才激勵地圖
1.20成果：《人才激勵地圖》
能力8：績效管理能力（2天）
?問題：
?績效管理流于形式；
?績效指標與實際脫離；
?績效衡量標準不量化；
?績效面談與改善缺失；
?績效管理怨聲載道；
1績效管理的認知
1.1案例：中國式績效管理的難題
1.2績效管理的起源與發展
1.3績效管理的意義
1.4績效管理的邏輯框架
1.5績效管理的流程
1.6績效管理的分工
1.7績效管理的主流模式介紹及對比分析
1.8360度評估的應用與樣板
1.9德能勤績廉量表民主測評的應用與樣板
1.10強制比例法的應用
1.11目標管理法（MBO）的應用技術要點
1.12關鍵績效指標法（KPI）的應用技術要點
1.13平衡計分卡（BSC）的應用技術要點
1.14目標與關鍵成果法（OKR）的應用技術要點
1.15績效如何上接戰略、下接人才經營
1.16績效如何決定公平分利
1.17績效如何將企業文化落地到組織
1.18績效管理的重點和難點
1.19績效是結果、行為、思想
1.20績效計劃的指標設計
1.21如何將組織目標分解
1.22績效計劃的目標設計
1.23績效的衡量標準設計
1.24指標量化思路——沒有不能量化的指標
1.25績效指標量化的維度與方法
1.26建立績效評估標準的四種模式
1.27如何與下屬進行有效的績效溝通？
1.28如何與下屬對績效計劃表達成共識？
1.29績效輔導的標準作業及流程；
1.30績效結果的反饋面談技巧——結構化的績效面談
1.31如何促進員工的績效改善
1.32績效評估結果的應用
1.33訓練：績效衡量標準訓練
1.34教練輔導：績效計劃制定
1.35成果：《績效計劃表匯編》
能力9：培育下屬能力（2天）
?問題：
?管理者不會培育人才；
?人才培養周期過長，一周足矣；
?人才靠招聘而不是靠培育；
?人才的能力缺少標準；
?人才的能力無法評估；
1能力模型管理
1.1案例：老司機教徒弟
1.2案例：新員工培養周期為何長
1.3能力模型使招聘更精準
1.4能力模型使薪酬更公平
1.5能力模型使培訓更有針對性
1.6能力模型使人才培養更快速
1.7能力模型使人才大數據更直觀
1.8崗位能力模型建立的技術和標準
1.9對崗位能力模型進行自問和驗收管理
1.10崗位能力模型的檔案管理與改善
2新員工的批量復制管理
2.1新員工“入模子“工程
2.2新員工教導的標準化作業
2.3新員工一周“出模子“的重點和難點
2.4師徒制的儀式感與激勵機制
3老員工的能力盤點與輔導標準化作業
3.1如何盤點下屬能力
3.2一、二、三級培訓的流程
3.3學習的重要性
3.4如何為下屬建立學習計劃
3.5教導老下屬的標準化作業
3.6如何評估學習成果
3.7如何激勵下屬的能力提升
3.8訓練：如何教導下屬
3.9教練輔導：設計下屬崗位的能力模型并對進行評估盤點
3.10成果：《崗位能力模型》、《崗位能力盤點表》
能力10：文化激勵能力（2天）
?問題：
?管理者不會培育人才；
?人才培養周期過長，一周足矣；
?人才靠招聘而不是靠培育；
?人才的能力缺少標準；
?人才的能力無法評估；
1使命激勵方案
1.1無領導小組討論：你如何看待企業在同行業中的發展
1.2研討：客戶定位與價值主張
1.3行動學習：戰略地圖梳理
1.4教練輔導：企業使命落地分解為部門使命
1.5教練輔導：部門使命落地分解為崗位使命
1.6教練輔導：崗位使命分解為崗位目標
1.7行動學習：基于使命的部門與崗位責權梳理
1.8成果：《基于使命的部門責權匯編》《基于使命的崗位責權匯編》
2基于使命的價值觀落地方案
122.1行動學習：用思維導圖設計基于使命的價值觀地圖
2.2教練輔導：設計基于部門價值觀的領導力素質模型
2.3行動學習：設計基于價值觀的崗位勝任素質模型
2.4成果：《員工行為規范》《基于價值觀的勝任素質匯編》《積分制管理》
3基于價值觀的愿景落地方案
1233.1行動學習：設計基于價值觀的愿景地圖
3.2行動學習：設計崗位職業生涯規劃
3.3行動學習：設計人才晉升通道
3.4成果：《基于愿景的員工激勵方案》
4企業文化傳播與傳承方案
4.1行動學習：設計企業文化傳播的圖文影音素材
4.2行動學習：設計企業企業文化傳播載體
4.3行動學習：設計企業文化傳承載體與機制
4.4成果：《企業文化管理系統》