人力資源管理新思維及方法應用

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【課程大綱】
第一章 移動互聯時代對組織能力的挑戰
一、組織成功由什么決定？
1、組織成功必須為持續成功
2、持續成功有哪些影響因素？
二、戰略：找對風口才有可能起飛
【案例】成功企業的路徑依賴
1、柯達的迷失
2、諾基亞的傲慢、偏見、顧慮
三、在變化的中尋找機會
1、新客戶：賣給更多客戶、賣給客戶更多、賣給更好的客戶
2、新地區：走出去、扎下去
3、新業務：相關多元化、非相關多元化
四、找對風口，就能起飛嗎？
【案例】組織能力的影響
華為VS小米VS步步高
五、戰略與組織能力相乘關系
1、組織成功＝戰略×組織能力
2、沒有組織能力，一切戰略都是夢想

第二章 組織能力的變化影響人力資源管理方式
一、創造性工作與流程性工作的區別
1、工作內容的區別
2、工作產出的區別
二、新的組織能力要求
1、用戶導向
【案例】騰訊與谷歌的客戶導向
2、創新
【案例】谷歌的混沌式創新
3、敏捷
【案例】
京東的高效習慣
萬達的超敏捷執行力
三、組織能力的三支柱
1、員工能力：從人海戰術到精兵強將
2、員工思維：從外在驅動到內在驅動
3、員工治理：從標準規范到靈活敏捷

第三章 員工治理：組織結構的巨變
一、科層制的弊端
1、對外部變化的反應速度慢
2、內部創新壁壘重重
3、自上而下的決策機制
【案例】IBM——大象還能否跳舞？
二、組織結構變革的探索
【案例】
1、阿米巴經營模式
2、海爾人單合一與倒三角
3、華為項目型組織
4、阿里巴巴小前臺大中臺
5、韓都衣舍螞蟻軍團
三、變雇傭關系為聯盟關系
1、團隊還是家庭
2、任期制
3、員工人脈情報網絡
【案例】領英的同事圈與阿里巴巴同學會
四、ACE：一種動態的績效管理方式
1、績效管理體系為何失敗？
2、 ACE和績效管理
3、動態的績效對話方式
【案例】谷歌的OKR模式

第四章 員工能力：重新定義人才
一、篩選關鍵人才
關鍵人才標準：職級導向還是價值傳遞導向？
【討論】我公司的關鍵人才標準是什么？
二、“人才吸引”戰略的七大指導準則
三、通過入職引導加速人才融合
1、OM框架模型
2、OM成熟曲線
3、關鍵驅動因素及入職引導項目發展趨勢
四、人才管理分析與報告系統
1、什么是“人才管理分析”？
2、評估人才管理項目
3、技術、數據和領導力為“分析”賦能
【實戰練習】試做自己公司的人才管理分析
五、技能差距
1、全球性人才困境
2、STEM技能差距
3、解決技能差距問題

第五章員工思維：工作本身就是激勵
一、傳統激勵方式面臨的挑戰
1、胡蘿卜加大棒還管用嗎？
2、員工怕丟飯碗嗎？
3、工資多少第二位，爽不爽第一位
【討論】你部門有90后管理問題嗎？
二、工作本身的意義與快樂
1、工作的意義是工作積極性的關鍵驅動因素
2、信息的透明化與決策的民主化
【案例】華為——以奮斗者為本
扎克伯格——盡可能回答員工的所有問題
三、內部創業與合伙人制度
1、為什么需要合伙人制度
2、合伙人制度的四種形態
【案例】萬科——事業合伙人
3、內部創業機制
【案例】宗毅——芬尼克茲的裂變式創業
領英中國的創業探索
第六章課程總結及問題解答