SAAS銷售如何培訓？

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最近，很多學員都在咨詢SAAS銷售與銷售管理的問題，我通過問題的方式引導大家做思考：

市場部的KPI如何設置？市場資源如何投入？市場部門是否需要設置SDR（銷售發展專員，主要負責客戶資料開發和數據清洗，以提升銷售效率）？

銷售流程是否要拆解？是否需要分Inside銷售（電話銷售）和Outside銷售（外勤銷售）？

是否需要單獨設立售前部門和實施部門？

售后部門的服務方式是被動服務（傳統服務熱線），還是客戶成功（CSM，主動幫助客戶更深度使用產品）？

具體如何設計，營銷組織CEO和營銷負責人見仁見智。

之前有很多人提到銷售會覺得是街上發傳單的，或者給你打個電話推銷保險，可能會對銷售有個偏見，但實際上銷售是個非常科學的體系，SaaS可能是全行業的，也可能是針對某一個行業，比如房地產、健康行業去賣，這是定制化的去做一個SaaS。

SaaS行業在中國是一個比較新興的行業，它跟其他傳統行業不太一樣就在于，它多了一步，它需要去教育用戶。我舉個例子，比如你去賣鉆石，鉆石是經過了這么多年的鋪墊，大家對鉆石是有一個普遍性的共識，這東西就是我結婚的時候或者一些慶典的時候買的。所以對鉆石行業的一個銷售人員來講，我只需要向我的客戶說我這個鉆石跟其他鉆石廠商有什么區別，我的優勢在哪，我的做工怎么樣就OK了，他只需要詳細的介紹他的產品的優點，就能夠打動用戶。這是傳統行業，可能比較成熟的一些行業的銷售人員的做法。

SaaS產品的在線交付、訂閱購買等優勢，在挑戰傳統軟件盒裝、下載、安裝、部署等，同時也給渠道和銷售帶來了極大的變革。對我們這個行業，我們可能還要再往前走兩步。我們賣協同工具，很多老板會覺得我沒有這個需求，我平時用word或者微信，用excel或者郵件用的好得很，我不需要你這些東西。所以你需要去教育他，我們一般都會說我們這個行業需要的是顧問式的銷售。顧問式的銷售跟一般銷售的區別在于，他是可以像一個consultant這樣的角色去幫你分析，根據你具體的需求給你制定解決方案的。所以這樣的銷售一般價值也很高，他的薪酬也很高，因為他提供的價值是不一樣的。SaaS企業應該如何對待銷售？如何提升銷售水平？

交廣國際管理咨詢專家團建議可以少找一些資深銷售，通過制定比較好的銷售培訓模式，能夠讓一般的銷售也能賣得出產品。即便如此，建立起一支成本不算特別高的的銷售團隊，對SaaS公司來說也是一個很大的挑戰。據透露，當前某些跨國大型公司的資深銷售年薪保守估計已經在60-70萬，這還只是基本薪資，不算銷售提成在內。“好的銷售，可遇而不可求”，尤其如果產品面向大型企業，這種“大客戶銷售”就更加難找，同時薪資要求也非常高，如果企業產品定位于中小企業、SME，這個時候更養不起昂貴的銷售。

對于解決方案類型的產品，可以交給能力強的銷售。國內很多SaaS公司都把服務當成解決方案來賣，所以把銷售看得重要，如果只對解決方案類型的業務通過人力銷售去賣。SaaS公司標準化的銷售模式，對銷售能力強的個人來說可能會影響其發揮，服務類型的產品進行“放養”，這時候，客戶想升級、變動他們自己會打電話或者發郵件給售后人員，這樣一來雖然這部分產出低了，但這部分的客戶續約率可能會更好。可行的辦法是把更多線下服務變成線上的，這樣才靠譜。自銷售模式，對于SaaS公司來說還任重道遠，可以暢想和期待。

無銷售模式的SaaS是一種“理想狀態”，正所謂“好產品會說話”、“花香蝶自來”。但就實際情況來看，銷售對于SaaS公司來說依然是一個重要的角色，尤其能力強的銷售，效率更高，賣的更多，激勵也要的更高，如果是解決方案能力強的銷售，還可以幫助公司開拓一些具有典型意義的客戶。

對于體量還比較小的SaaS企業來說，線上自銷售雖然能夠縮減不少的開支，但若想獲得更好的效果，尤其解決方案這方面人工銷售依然是難以避免的。但通過部分人士的分享，我們也能看到，對于某些服務類型的產品還是可以嘗試一下線上自銷售的模式的。

如果我們提供的是費用報銷、HR招聘這樣較通用的價值，每個企業的應用場景類似，銷售套路中的產品講解部分就比較一致。一致意味著什么？一旦銷售套路高質量地制作出來，容易復制給成百上千的銷售人員。這樣的銷售可能只要有2年以上toB銷售經驗即可。在一個一線或二線城市里，這樣的銷售團隊招到50~100人也不難。

如果是要做個性化解決方案，這個難度立即大幅提升！你的銷售人員要能夠通過交流理解客戶企業業務邏輯和業務流程，并結合自己的產品提供解決問題的思路和方案，這樣的人才本身在市場上就比較難找。你如果能一個一線城市里能招到20~30個合適的就算不錯了。

具體如何做“銷售人員畫像”，歡迎預定交廣國際專家團胡一夫老師《SAAS方案型銷售技能提升》與《SAAS營銷團隊建設與管理》其中詳細描述了toC、to小B、to企業（快單銷售）、to企業（解決方案）銷售的差別。
SaaS公司因為銷售模式不同，其營銷組織必然不同。側重線上線索的，銷售團隊偏重做方案；需要大量自開拓的，銷售團隊側重開源，甚至要像地推團隊一樣去掃樓陌拜。我這里給大家一些原則，你可以拿著這些原則再具體分析自己公司的營銷組織如何設計和發展：

原則1、初期銷售團隊應該有“完整能力”

說白了，初期銷售團隊必須能完成營銷甚至服務的全流程。這個階段如果需要做跨部門配合，效率太差。而且由于流程在確認中、沒有歷史數據，各個部門之間如果要協調，扯皮的事情也會比較多。

我和阿里中供的同學聊過，也向阿甘當面請教過，一個銷售找客戶（開源）、聯系客戶、拜訪客戶、講解產品、推進成交、初期服務，這是他的完整能力。

一個有追求的銷售，在自己的職業生涯里，至少應該把各個環節都做過一遍；就像一個優秀的銷售VP，必須懂產品、市場和服務一樣，否則缺少全局觀。

一個優秀的銷售組織，初期也應該具備完整銷售流程和各個環節的業務能力。這不僅是效率問題，也是試錯成本問題。還記得《精益創業》里說的MVP（最小可驗證產品）嗎？銷售組織就是CEO或銷售VP的產品，也要考慮MVP方法論。

在實現了人均效率目標（例如人均4萬/月，或12萬/季度）后，再考慮通過營銷環節切割提高專業度和效率。

原則2、要復制團隊可以考慮做營銷環節切割

要復制團隊了，你會發現——“咦，咋銷售全才這么難招呢？”是啊，初期你能拿共同事業忽悠優秀的人，能做銷售主管的給你做一線；到這個階段，要做規模招聘了，你就會發現“全才”難招。

這背后的邏輯不是人才稀缺，而是人的特性相悖。人如果專業度很高，能做解決方案的，就不愿意去干沖擊力很強的活兒；而沖擊力強的就不愿意一整天坐在辦公室做解決方案，在能力上和性格上，這就是兩類人。能把兩種特性集于一身的，少。

從培訓的角度講，銷售培訓包括這三個環節：①海量搜資料、大量打邀約電話（每天50~120個有效電話）；②拜訪客戶、交流后做解決方案；③成交后實施培訓。如果能把這3個團隊分開，每個新人的培訓成本要低2/3。

所以，也許最終你會有這樣幾個團隊：

市場營銷（線上/線下）

市場SDR（數據清洗、第一輪電話）

電銷（絕大部分時間在公司打電話邀約客戶，少量小客戶在線成交，也叫Inside團隊）

面銷（Outside團隊，負責拜訪和成交中大客戶，做新購和增購）

實施團隊（簽約后的實施）

服務團隊（實施后長期服務，包括續費收取、促進增購）

如果需要做復雜解決方案，還需要一個售前支持團隊。

多說一句，售前支持與售后實施的矛盾在每個軟件公司都有，售前為了簽單拍胸脯，什么都敢答應；售后實施就變成了填坑的，抱怨自己人還是小事，關鍵是交付困難、客戶滿意度下降。

通過和軟件行業的同學們交流，我的方法是把售前、實施放在一個大部門，大家活兒混著做，你做的售前項目，項目實施階段你也做負責人，指揮實施工程師做具體配置工作。我知道這樣“售前專家”的能力沒有都放在“最有效益”的簽單上，但這對客戶更好，能見到“咱們的產品在交付時到底是什么樣？”對他個人成長也是有益的。

原則3、發展中建設營銷組織

把營銷組織切割到位后，CEO就可以只看看報表了嗎？不是，因為營銷切割雖然帶來招聘難度下降、培訓成本降低、銷售效率上升，但它隱含了一個糟糕的特性，就是對市場反應速度的下降。

我親眼見過一個SaaS公司做了完美的營銷切割，但在市場劇變時，一個個部門怎樣像列車一樣脫軌的。

大致情況是這樣，該公司由于主要競爭對手裁員降速，市場線索數量突然下降（這和百度有很大關系，原因大家自己想），電銷團隊首先無法完成提供線索給面銷部門的工作，個人收入和信心都大受沖擊，最終崩盤。同時，面銷團隊在缺乏線索的情況下，無法迅速培養出“自開拓”客戶的能力，加上主動性不夠，眼睜睜看著自己餓死。最后整個公司都遇到了巨大困難，好在SaaS公司的產品和老客戶值錢，最后他們還是順利融資過關。

所以從我的觀點看，營銷組織的發展要穩健，在市場和主要競爭對手穩定前，不要急于把各個環節切割地太碎。同時，各級Leader對市場變化應該很敏銳，發現問題及時調整營銷組織方式和流程。

六、小結

關于營銷的部分，我只是把大致完整的組織形態及原則描述出來。不同SaaS公司，根據產品復雜度、是否需要實施、是否需要定制開發（SaaS公司最好不要做，但為了生存，誰知道呢……），組織設計會有所不同。