農村合作金融機構的戰略轉型

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第一部分 農村合作金融機構為什么要轉型
一、互聯網對傳統業務產生巨大沖擊
二、利率市場化沖擊
三、民營資本進入銀行業沖擊
四、縣域大中型民營企業經營形勢下行，拖垮無數中小銀行
五、不良貸款攀升，風險防控壓力日益顯著
六、優質大中型企業，中小銀行競爭力不足
七、宏觀經濟發展階段升級
八、資管新規、理財新規對農商行業務帶來較大影響

一、互聯網對傳統業務產生巨大沖擊
（一）網上業務加速發展，銀行離柜業務大幅增加
（二）銀行自助業務迅猛發展
案例：與減員對應的是各銀行自助終端、智慧柜臺數量的不斷增加

（三)柜面業務智能化、手續簡化
案例：邯鄲農行超級柜臺
（四）銀行網貸業務逐步普及
案例：螞蟻小貸
（五)互聯網金融的發展，導致柜面業務減少，人員富余，不能只注重堅守柜臺，必須轉變營銷方式
案例：各大行基層柜員減少

二、利率市場化沖擊
案例：貸款利率上下限確定
三、民營資本進入銀行業沖擊
（一）銀行越來越多，競爭日益加劇。
（二）中小銀行許多客戶都被新成立的股份制銀行搶走。
（三）優質對公客戶資源越來越少。
四、大中型民營企業經營形勢下行，拖垮無數中小銀行
（一）縣域工業園區企業大部分關閉，企業老板跑路較多，銀行貸款形成風險。
案例：江陰老板跑路
（二）許多中小銀行因大中型民營企業貸款形成風險，經營十分困難
五、不良貸款攀升，風險防控壓力日益顯著

案例：貫徹“降低不良貸款偏離度” 貴陽農商行不良率從4.13%飆升至19.54%
2018-07-04

六、優質大中型企業，中小銀行競爭力不足
（一）優質大企業需要貸款資金量大，中小銀行無法滿足。
案例： 集團“委托貸款”
（二）優質大企業金融服務要求多，中小銀行無法滿足。
（三）大中型工業企業生產工藝技術復雜，中小銀行不易搞懂
案例： 化工公司發生重大爆炸事故
（四）大中型企業內部關聯關系復雜，中小銀行很難了解清楚
案例：27名個人和1個小微公司貸款，轉借集團公司使用
（五）大中型企業老板與中小銀行身份不對待，難以管理
案例：某大型民企欠下70億元巨債

七、宏觀經濟發展階段升級
我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，從長期以來的粗放式發展模式，向高質量發展轉型。在這一轉變過程當中，過去靠消耗資料、破壞環境等兩高一剩企業出局，銀行不能繼續給予支持，必須尋求新的客戶市場。

八、資管新規、理財新規對農村中小金融機構業務帶來較大影響
關于規范金融機構資產管理業務的指導意見（銀發2018）106號
《商業銀行理財業務監督管理辦法》（銀保監會令2018年第6號）
（一）資金市場業務收縮。
1．過去，中小銀行組織資金相當一部分用于投資于資金市場，有的行存貸比不到50%；
2．資管新規出臺后，資金市場委托對方投資業務不再保本保息，對投資對象信息不了解，風險增大。富余資金必須尋找新的出路，轉向實體經濟。
（二）理財業務收縮。
1．過去，許多銀行把大量人力、物力用在理財業務方面，通過理財業務賺取中間業務手續費；同時吸收客戶理財間歇資金（募集期）存款。
２．理財新規出臺后，理財業務不得承諾保本保收益，不得提供擔保，實行凈值化管理，客戶自擔風險。由此導致銀行理財業務收縮，原則從事理財業務的人員必須轉崗。
第二部分 農商行業務經營向哪里轉
一、機構網點向營銷型、智慧型、綜合型、標準型轉型
二、經營范圍向轄區、向縣域轉型
三、負債業務向多元化、小額存款轉型
四、資產業務向實體經濟、多元化、零售業務轉型
五、信貸業務向三農、小微、普惠金融轉型
六、內部機制向人本管理轉型
一、機構網點向營銷型、智慧型、綜合型、標準型轉型
（一）操作型網點向營銷型網點轉型
（二）柜面手工銀行向自助智慧銀行轉型。
案例：交行機器人
（三）由單一網點，向綜合性、多功能網點轉型
（四）由粗放管理向標準化、流程銀行轉型

二、經營范圍向轄區、向縣域轉型
堅守服務縣域、支農支小的市場定位：
（一）保持縣域法人金融機構地位和數量總體穩定。
（二)專注服務本地、服務縣域、服務社區。
(三）嚴格審慎開展綜合化和跨區域經營，原則上機構不出縣（區）、業務不跨縣（區）。
案例：農商行異地銀團貸款風險占比高
三、負債業務向多元化、小額存款轉型
（一）負債業務向多元化轉型
（二）負債業務向小額存款轉型
案例：某銀行案詐騙手法：灌醉他人偷印章開假銀行

四、資產業務向實體經濟、多元化、零售業務轉型
（一）向實體經濟轉型
１．收縮資管業務、理財業務，回歸支持實體經濟、支農支小、普慧金融。
逐步回歸本源，將業務重心回歸信貸主業，確保信貸資產在總資產中保持適當比例。
２．農商行營銷人員安排，應向信貸業務、普慧金融傾斜。
３．對過去大量從事資管、理財業務的人員，實行轉崗分離，加強信貸業務、普慧金融業務知識培訓，充實到信貸、普慧金融（小額存款、電子銀行）營銷領域。
（一）向資產多元化轉型。
（三）向零售業務轉型
（四)向質量型銀行轉型
四、信貸業務向三農、小微、普惠金融轉型
案例：尤努斯孟加拉鄉村銀行

六、內部機制向人本管理轉型
注重對人的管理，關心員工，愛護員工，充分激發員工最大潛力。
（一）進一步完善激勵機制
（二）進一步完善培訓教育機制
（三）進一步完善容錯糾錯與問責機制
案例：馬太效應理論
石板與佛像對話
薛岳討公平

第二章 信貸業務轉型
一、由以前主要發放公司類大額貸款，向發放小微貸款轉變
二、由以前主要服務少數客戶，向服務更多客戶轉變
三、由以前向眾多行業發放貸款，向少數特定行業發放貸款轉變
案例：中國最富有村莊如今竟負債近400億
四、由以前向客戶全生命周期發放貸款，向客戶生命周期部分階段發放貸款轉變
案例： 某酒店股東鬧糾紛，導致貸款形成風險
五、由以前農商行少數高層營銷貸款，向更多員工營銷貸款轉變

第三部分 實施鄉村振興戰略為農村合作金融機構轉型帶來的機遇與挑戰
一、面臨的機遇
（一）財政加大投入機遇
（二）農業擔保體系建設與保險投入加大機遇
（三）精準扶貧、精準脫貧攻堅戰機遇
（四）鄉村治理機遇
（五）農村產權制度改革機遇
（六）農村多種產業、多種業態加快發展機遇
(七)各類農村投入加大，為農村代收代付、發展支付結算業務帶來機遇，有利于增加存款。

二、面臨的主要問題
（一）大部分鄉村目前缺乏主導產業
（二）農村基礎設施建設尚未到位。交通、水電氣、信息管網等，尚未建設。
（二）銀行人少，與農戶信息不對稱
（三）農村貸款缺乏抵押擔保
（四）農村信用環境有待進一步改善

三、銀行總體應對策略
（一）主動作為，積極參與到實施鄉鎮振興戰略之中
（二）搶抓機遇，主動對接，發展自己，搶占農村信貸市場
（三）與鎮村黨政聯動，不能單打獨斗
（四）突出支持一村一品主導產業
（五） 開展銀政、銀保、銀擔、銀村合作，創新金融服務
（六）實行六個聚焦，加大信貸投入

第四部分 商業銀行轉型小微成功經營模式推廣
一、國外小微金融案例
二、農商行小微金融模式成功案例
三、城商行小微金融模式成功案例
四、村鎮銀行小微金融案例
五、全國性股份制銀行小微金融案例

一、國外小微金融案例
（一）德國儲蓄銀行小微金融樣本
（二）美國富國銀行小微金融樣本

二、農商行小微金融模式成功案例

（一）浙江瑞豐農商行8年零售銀行轉型“樣本”
（二）浙江路橋農商行：“網格化精準營銷”開創者
（三） 浙江樂清農商行”小而美”的普惠金融樣本
（四）安徽亳州藥都農商行大數據線上線下模式
（五）山東昌樂農商行土洋結合大數據小微貸模式

三、城商行小微金融模式成功案例
（一)臺州銀行深耕當地小微30年樣本
(二)泰隆銀行深耕小微25年做法
（三）江蘇銀行小微企業納稅貸款
（四） 廣州銀行零售信貸

四、村鎮銀行小微金融案例
泰隆商村鎮銀行特色小微金融樣本

五、全國性股份制銀行小微金融案例
招商銀行小微金融案例