沒有績效改進，和咸魚有啥區別？

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管理者在進行績效改進時要關注成果趨向，從員工的能力、態度入手明確績效改進目標；制訂出可行的行動方案或改進措施；提供必要的資源保障；并對改進效果進行評價。績效管理就是要確保組織目標的達成，那么，作為績效管理的重中之重的績效涌的目標就是績效改進。沒有績效改進，績效管理還有什么意義呢？

首先，要對員工的績效差距進行分析，將員工目前績效水平與理想績效水平進行對比，找出員工績效差距。很多時候對績效問題解決的失敗往往是由于管理者只看到了組織表面的癥狀而忽視了深層次原因。因此當找到員工的績效差距后，管理者要對產生績效差距的原因進行分析，常規操作中我們一般用觀察法、訪談法、問卷調查法、分層分析法來看都進行員工績效差距信息的收集與分析工作。只有管理者從根源上找到根除引發問題的方法，才使真正解決績效問題就成為了一件可能的事情。
其次，是要制訂績效溝通的改進策略，這一步我們要分三部分進行操作。
第一，樹立溝通思想意識。管理者要高度重視績效溝通系統建設，系統建設就是在打井，井打好了，自然就不愁吃水的問題。再一個是管理者要從原來的評價性考核轉變為發展性考核。
第二，建立績效溝通方案。管理者要建立績效溝通面談制度，完善和落實績效改進方案。
第三，創新績效溝通制度。將績效溝通與組織戰略結合起來，將績效溝通與個人職業生涯結合起來。
最后，管理者可以改進領域范圍。我們可以從對部門、對員工、以及管理者自身三個方面來進行績效改進。

從部門方面，管理者可以根據績效溝通中反應出來的問題對部門以下方面進行調整，具體包括部門內的組織氛圍、人員配置、工作方式、工作的重點及先后順序、部門的形象、部門占有的資源、部門與相關部門的關系等方面進行調整。

從員工方面，管理者可以對員工的工作環境、工作技能、工作方法及習慣、員工對待工作的態度、員工需求被滿足程度、員工職業發展與規劃、員工之間的配合程度等方面進行調。
從管理者自身，管理才對自己以下方面進行調整，包括，管理者的個人素質、管理風格、對業務的精熟程度、對員工的了解、進行科學管理的方法、管理者與員工的關系、除工作以外的個人魅力等方面進行調。

商業世界的績效不是單靠“培訓”達成或轉化的，它首先是通過“員工的績效”達成的，但是員工的績效受到影響因素太多了。當然，這個根源不是今天才發現，說到影響因素，我們不得不提三個“大人物”。

Dr.B.F.Skinner（斯金納），用科學的方法研究人的行為與績效，研究如何系統地提升組織績效、組織管理、組織診斷等。他的貢獻是支撐績效改進的動力之源。
Dr.Tom Gilbert（吉爾伯特），績效改進理論之父。提出的“行為工程模型（BEM）”，是很多績效改進理論的重要理論來源。
Dr.Joe Harless（哈里斯），把理論付諸實踐。提出的績效改進模型至今大量地運用在商業實踐中。

還有很多管理學者和績效改進專家都提出了很多模型或流程，目前我們知道的績效改進模型足足近16個以上，你可以從書籍、網站里等看到。但是大多數績效改進模型與方法論都相當地復雜與繁瑣。你會發現里面與績效改進相關的什么內容都有，好像說包羅萬象才是每個專家追求的制勝法寶。然而這并不代表模型本身能被很有效的傳播。作為HRBP、組織發展經理，特別是業務部門的管理者，他們只關心這幾件事情：

每個管理者拿來就可以用的績效分析工具
這個工具或模型是有理有據的
工具或模型必須是簡單、明了、容易記憶和理解的
讓影響績效相關的利益都參與其中的
讓一個組織學到這個模型，能夠形成共同語系的
簡單的工具卻能幫助經理人改變績效思維體系的