以客戶為牽引的業務流程再造

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課程大綱
第一講：企業現狀的解剖
一、分析當前企業經營遇到問題的業務流程根因
1. 描述企業經營遇到的問題
1）市場反應的速度
2）客戶需求的變化
3）2000年后開始進入市場經濟
2. 識別企業經營環境變化帶來的新要求
1）更快
2）更準
3）更狠（跨界也可以打劫）
3. 確定企業經營問題的根因
1）領導的原因
2）公司風險意識
3）公司策略問題
4）公司市場定位
5）公司資源評估
6）公司內部管理
7）公司結果導向
案例：看看格力再評董明珠
案例：看看溫氏集團再說什么叫企業？
二、確定問題解決方案：建立流程型組織
1. 理解以客戶為中心的業務流程再造
1）到底誰是我們的客戶？
2）如何以客戶為中心？
3）我們錯了嗎？
2. 理解組織變革與流程型組織
案例：愛立信的死說明了什么？
案例：諾基亞的犧牲給我們的提示
三、重新定義流程質量：客戶滿意度原則
1. 識別客戶
1）客戶如何分級
2）客戶價值的判斷
3）把握A級客戶
案例：惠普客戶分級管理體系
案例：華為為什么退出美國市場？
2. 識別客戶的需求
1）客戶需求的本質-快速、正確、便宜、容易
案例：前沃爾瑪的成功之道與現在的轉型-為什么？
2）如何通過業務流程滿足客戶需求
案例：IBM給HW診斷的七個問題案例
a缺乏準確、前瞻的客戶需求關注
b反復做無用功浪費資源，造成高成本
c沒有跨部門的結構化流程
d組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內耗
e各部門的流程之間靠人工銜接，運作過程割裂
f專業技能不足，作業不規范，依賴難以復制的英雄
g項目計劃無效，實施混亂無變更控制，版本泛濫

第二講：業務流程再造的基本方法與工具
1. “業務流程重組和優化”的關鍵成功要素
2. 如何評價現有業務流程
3. 企業價值鏈和業務流程框架
4. 流程優化流程、設計模型和工作方法
5. 流程優化中的變革管理方法
6. 流程執行力體系建設
案例：供應鏈體系、研發體系、營銷體系

第三講：如何進行業務流程再造變革的項目管理四步法
一、啟動：如何啟動一次流程再造項目
1. 發起階段完成的里程碑
2. 確定項目目標和范圍
3. 確定項目組組成
4. 確定項目主計劃
5. 明確項目主要交付和驗收標準
6. 工作說明書和開工會
案例：大冶有色的分級流程再造
二、關注：如何將現狀業務流程的問題顯性化
1. 現狀分析，通過對假設驗證，明確流程的重整內容
2. 引導客戶實現對現狀問題點的認同
3. 關注階段使用的工具>定義現狀流程
4. 制定項目詳細計劃：以周為單位
5. 嚴格的項目例會：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標達成
6. 項目評審會：階段性成果與計劃
案例：定遠陶齒的組織變革
案例：定遠陶齒的流程優化
案例：定遠陶齒的交接班培育
三、發明：基于問題的新業務流程優化策略與制定
1. 里程碑：發明總結會議
2. 交付件：流程模板\操作指導書\重整方案\KPI文檔
3. 流程優化的策略
4. TO-BE流程設計思路的確定
5. BPR發明工作：三種工作會議
6. 發明工作展開至模板級
7. 詳細流程發明的核心方法：活動分析和引導法
工具：BENCHMARK方法
案例：萬善美耐皿去總之道
案例：華潤集團送宋之道
討論：董事長、總經理離開1個月，我們怎么辦？
四、推行：新業務流程變革試點、反饋與全面更迭
1. 流程推行>組織建制和推行
2. IT實施與流程MAPPING>溝通和培訓
3. 設計新角色是，需要建立資源池
4. 并行開展流程管理
案例：華為流程優化的過程
討論：我們公司或我們部門該如何推進流程再造

第四講：延伸接口：流程型組織中的干部和組織轉型
1. 對齊戰略目標和關鍵任務
2. 確定職位和崗位（崗位和職位的分析與設置）
3. 轉型干部職能
4. 建立流程自發展機制
1）流程管理三件事>流程體系與流程的劃分
2）流程文件化管理>流程管理要素分析
3）流程管理關鍵成功要素
4）流程OWNER及其權責
案例：廣東移動以流程推動組織的變革