銷售團隊建設與管理培訓

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模塊一：如何打造職業化的銷售團隊？
1、反問下屬：你到底為什么選擇做銷售？
2、作為管理者，你需要了解銷售員面臨的“十大”困難和挑戰
3、從“五個”方面測試銷售員是否能成為頂級銷售的決心
4、Top Sales的“六大”特征
5、通過“十個”方面培養頂級銷售員
6、Top Sales需要搞定的“三大”客戶
7、從“十二個”方面，讓業績不佳銷售員進行自我反省
案例分享：
?案例1：年年超額完成任務的知識型銷售（臺灣頂級銷售經理）
?案例2：頂級銷售從“軟腰”開始（北京頂級客戶經理）
?案例3：頂住被“解雇”壓力永不放棄（北京頂級客戶經理）
?案例4：一周只能陪太太吃1次飯（IBM北京銷售經理）
?案例5：超級勤奮的頂級職業經理人（前微軟中國區總裁）
模塊二：管理者必須要掌握銷售漏斗管理工具
1、如何科學定義客戶銷售漏斗？
?P0-“地盤階段”的管理內容和重點
?P1-“銷售線索階段”的管理內容和重點
?P2-“商機階段”的管理內容和重點
?P3-“初步認可階段”的管理內容和重點
?P4-“認可/投標階段” 的管理內容和重點
?P5-“商務階段”的管理內容和重點
?P6-“成交階段”的管理內容和重點
2、管理者必須掌握的“六大銷售管理重點”
?作為管理者，如何擴大商機來源并進行有效的管理？
?精細化的銷售過程管理，管理者到底管什么？
?管理者如何對銷售員的銷售動作，進行有效性管理？
?作為管理者，如何快速對銷售團隊進行能力復制？
?管理者如何對銷售人員進行有效激勵？
?作為管理者，如何讓銷售員的銷售結果可預測？
3、如何幫助銷售人員識別“三大關鍵客戶角色”？
?關鍵決策者（KDM）的識別與客戶關系推進
?關鍵影響者（KI）的識別與客戶關系推進
?關鍵使用者（KU）的識別與客戶關系推進
4、如何幫助銷售人員管理好“五個客戶關系等級”？
?CR1:“鐵桿”支持者的定義與關系推進
?CR2:友善者的定義與關系推進
?CR3:中立者的定義與關系推進
?CR4:對手“鐵桿”支持者的定義與關系推進
?CR5:堅決反對者的定義與關系推進
案例分享：
?案例1：某上市公司的大客戶線索/商機挖掘渠道分享
?案例2：某上市公司銷售漏斗管理經驗分享

模塊三：管理者必須要重視市場活動策劃與執行
1、市場活動的目的
2、如何進行策劃市場活動主題？
3、如何進行目標客戶定位？
4、如何合理控制市場活動規模？
5、對活動主題演講者要求
6、如何通過市場促進商機轉化和項目成交？
7、如何個性化的設計禮品？
8、成功銷售與客戶黏著度的關系？
案例分享：
?案例1：成交“四個億”的樣板客戶經驗交流會
?案例2：成功邀請“53家”特大型企業參加的集團客戶峰會

模塊四：管理者必須了解對手并能夠制定競爭策略
1、與競爭對手對標的“八個”維度
2、如何制定差異化的競爭策略？
3、管理者針對競爭對手需要思考的“七大”問題

案例分享：
?案例1：某上市公司分公司與競爭對手“對標”案例
?案例2：某上市公司分公司大量替換競爭對手客戶案例

模塊五：管理者必須要掌握的銷售團隊績效管理
1、銷售人員薪酬結構設計
?銷售人員薪酬結構設計
?銷售人員薪級與任務指標設計
?銷售人員激勵方案設計
2、試用期銷售代表和管理者的績效設計
?示例1：試用期銷售代表的績效方案設計
?示例2：試用期銷售管理者的績效方案設計
3、非試用期銷售代表和管理者的績效方案設計
?示例1：非試用期銷售代表的績效方案設計
?示例2：非試用期銷售管理者的績效方案設計
4、績效指標的SMART原則
5、閉環銷售績效管理的“四個”方面
6、績效管理的“九大”誤區
7、 “四大”管理角色的銷售績效關注重點
8、 “近時”管理-周工作日志管理
?為什么要狠抓《周工作日志》管理？
現場練習：請你描述過去的一天、一周和一個月
?跨國公司頂級經理人為什么推崇“周工作日志”管理？
現場示例：《周工作日志》管理工具講解及應用
?《周工作日志》對銷售代表的自我管理價值？
?《周工作日志》對公司有什么管理價值？
?反對寫《周工作日志》的理由和借口是什么？
?為什么《周工作日志》管理容易“走形式”？
9、銷售管理者應扮演的“四個”角色
10、如何面試銷售代表/銷售管理者？
?針對銷售代表的“十道”面試題
?針對銷售管理者的“十道”面試題
11、本土管理者與國際職業經理人區別
12、需要銷售管理者思考的“五個”問題：