大型公建項目成本管理

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一、 現狀與挑戰
1. 綜合商業發展項目&超高層的特殊性及投資風險點
2. 現行（萬科）成控套路-目標管理及其局限性
3. 成本管理的道和術-測量師/造價咨詢和甲方之差異比較
4. 思考：
? 現行成控套路，能滿足商業發展項目項目的特殊性嗎？
? 站在商業項目&超高層的挑戰前，我們忽視了什么？
? 失敗&成功的管控模式（以恒基、新鴻基及平安、綠地）帶給我們的經驗借鑒？

二、成控思路的轉變
1 影響成控績效的內外因素
2 成本管理四重境界
3 數據驅動型成本管理之核心
4 跳出成本看成本-從失敗案例說起
5 智商&情商-商業綜合體項目管理團隊的專業價值究竟該花落何處？
案例1：從兩位千億富豪的對話，看影響成本競爭力的影響因素
案例2：xx商業發展項目結算超合約價34%之原因和責任分析
提問/交流（1）

三、 項目前期-成本策劃
（投資決策-產品策劃-土地拓展-方案報建）
1 影響造價因素
? 規劃指標-租售比、交地標準、車位配置、區位交通、市政設施等；
? 商業定位-金融/餐飲/酒店比例、層高、綠建、結構及機電設計取值等；
? 建筑方案-可租售比、建筑體型、高寬比、（酒店）功能單位面積、機房面積占比；
? 地域影響-持力層、風荷載、抗震烈度
? 分期開發及現金流管控策略
案例3：綠D項目建筑層高對造價/收益的影響及BIM應用
案例4：yy項目結構、機電設計參數取定及對成本的影響
2 管控策略
? 拿地功夫：力爭優惠政策
? 競品調研：產品策劃/土地價值最大化，配置標準；
? 流程再造：招商、稅籌、樣板、招采之前置；
? 協同設計：設計統籌，用好并充分發揮設計顧問的作用；
? 設計顧問團及其選擇（價值工程應用）★★★
? 設計與專業顧問整合（1）：包括計劃管理、設計任務書、BIM與信息共享平臺；
? 設計與專業顧問整合（2）：設計合約規劃、合約管理及顧問團整合、履約評估；
案例5：廣州/澳門商業綜合體項目-設計、成本、招采與招商等職能的協同和預控方案
3 目標成本編審
? 編審流程（升級版）
? 設計指標的審核與驗證★★★
（向老板及公司管理層匯報設計方案前，設計+成本+審計部須事先準備的事項）
? 商業項目建安費測算難點與錯誤解析
? 怎樣做好商業項目-裙房商業、寫字樓、酒店-設計、配置標準和成本對標？
? 目標成本考核責任書（分階段和部門）
成果分享：超高層（240-632m）結構及垂直交通設計指標比較
案例6：商業綜合體項目評審會-設備用房面積、裙房凈可租比
四、設計階段
1 常見的成本風險
（設計增值、進度/質量/服務、專項設計不協同、BIM的局限等）
2 管控策略
? 化被動為主動，任務書必增項；★★★
? 延伸顧問服務，參與全程咨詢；
? 強化管理前置，開展方案比選；★★★
? 加強協同設計，減少變更損失；
? 顧問交叉評審，持續設計優化；
? 加強過程評估，無功就是有錯。
案例7：寫字樓標準層層高、結構活荷載、室內溫度取值-招商和成本大PK
案例8：樁基、地庫梁板、上部結構(混合&鋼砼)、幕墻、垂直運輸等多方案比選
案例9：如何實現降低33%的含鋼量-超高層寫字樓結構設計多方案比選
案例10：設計顧問工作履約（過程）評估

五、招標階段
1 常見的招采風險（惡意低價競爭、不平衡報價…）
2 管控策略
? 發揮供給側價值，持續成本優化，試行優化設計+施工的EPC模式★★★
? 知己知彼-你不可不知的（乙方）投標策略和索賠方法
? 改進評標方法-強化技術與商務標的統籌融合
? 減少暫定價-模擬清單的過程認價策略
? 總包與指定分包的利益平衡- FIDIC的局限性&英聯邦JCT合約介紹★★★
案例11：對付惡性低價競爭/高價索賠之利器—經評審的合理最低價定標法★★★
案例12：復雜專項工程-技術/商務標評審之價值工程分析法應用★★★
案例13：總包和指定分包工程的分工和管理職責
附送/成果分享：幕墻工程（深化設計+施工組織）價值工程評審

六、施工及竣工交付
1 常見的成控風險-變更黑洞、結算爭議、小業主裝修及拆改建
2 管控措施
? 數據思維和數據驅動策略-變更簽證如何有效管控？
? 動態成本監控的重心、思路、有效模式和匯報技巧★★★
? 成本預警
? 全專業管理后評估
案例14：上海、北京超高層項目/成本超支原因分析
案例15：香港恒J地產集團成本動態報告
附送/成果分享：
? 成本變動原因分析作業指引
? 各專業管理后評估作業指引。

七、 總結
1. 您多次參加培訓，為什么貴司成控績效提升不明顯？
2. 成本管理體系對標&診斷及全面提升策略
3. 課后跟進及重點關注事項-設計和成本數據如何沉淀及價值變現？