企業大學建設七步法

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課程綱要：

第一步：頂層設計——從業務戰略到人才戰略，落地于人才培養

2 以終為始：人才供應鏈，企業大學建設的關鍵目標

2 關鍵價值鏈：市場趨勢——企業戰略——人才戰略

2 思考：公司市場環境（行業發展、競爭對手、政策變化），與人才供應鏈策略

2 人才戰略的基礎：管理者是人才戰略的天花板

2 業務場景：所有對人的管理，必須基于一種戰略性的思考

2 重要工具：人才戰略下的管理者三大轉變及管理要點

2 人才戰略的三個關鍵詞：人才供應鏈、關鍵崗位、培養基地

2 人才供應鏈：數量與質量的問題

2 關鍵崗位培養：關鍵管理崗位、核心專業崗位

2 培養基地：戰略、運營、員工成長

2 綜合案例1：X企業由業務戰略到人才戰略的演變

2 綜合案例2：X企業由人才戰略到企業大學的規劃
第二步：管控結構——企業大學管控結構設計

2 以終為始：密聯業務結構的企業大學管控思路

2 管控結構1：“大學” “學院”型綜合管控結構

2 管控結構2：以業務驅動的專業型企業大學管控結構

2 管控結構3：“企業大學” “培訓中心”型管控結構設計

2 選用育留的整體思維：企業大學與人力資源的共舞

2 典型案例：萬達學院管控結構設計思路

2 典型案例：華潤大學管控結構設計思路

2 典型案例：碧桂園營銷學院管控結構設計思路

2 企業大學預算來源及費用管控思路
第三步：客戶定位——培訓需求規劃的“532”模型

2 以終為始：基于實踐的三種培訓規劃方法（我的工作原創實踐）

2 戰略推演法回顧

2 觀點：企業培訓的“前策定位”

2 誰是真的用戶：意愿不等于行動

2 三級劃分：高管50%、中層30%、員工20%

2 原創工具：培訓需求調研與設計的“532模型”

2 三個維度調研方法的使用及關鍵表單工具

2 案例：索尼PSP的市場調研給我們的啟示

2 案例：“烏合之眾”，關于企業內部培訓調研的“坑”

2 典型案例：基于“532”模型的培訓需求定位過程

2 兩個密聯：管理者承諾 人才發展，解決企業大學管理動力問題

2 客戶觸點羅盤：基于企業大學客戶的觸點羅盤設計
第四步：課程體系——以業務和關鍵人才為核心驅動

2 涅磐重生：企業大學要產生效果的五大關鍵引擎

2 效果均一：沃爾瑪的everyday low price現象

2 向上沖擊：源自一線和終端對區域、總部培訓的界面挑戰

2 服務對象：從小眾到全員、對內部到外部客戶的挑戰

2 師資定位：從名師、專家到業務明星的挑戰

2 運營方式：從線下到O2O運營的挑戰

2 培訓體系的打造：分階段、專注、極致

2 典型案例：碧桂園營銷學院課程體系建設思路

2 典型案例：華為大學課程體系建設思路

2 典型案例：騰訊學院課程體系建設思路

2 典型案例：GE課程體系建設思路

2 典型案例：蘋果課程體系建設思路

2 關鍵思考：圍繞本企業的課程體系建設思路
第五步：講師建設——“知者為師”，講師建設的“選用育留”

2 涅磐重生：企業大學要產生效果的五大關鍵引擎

2 內部講師的四項關鍵職責與突破（源自智享會的全國調研成果）

2 觀點：知者為師、答疑解惑

2 “知者為師”的關鍵邏輯：渠道、技能、作用（組織、個人）

2 選：誰來做、做什么

2 育：怎么做、什么要求

2 用：日常激活、動力激勵

2 留：講師池動態管理

2 典型案例：碧桂園營銷學院—打造內部講師平臺生態圈

2 典型案例：平安大學—O2O講師培養體系建設
第六步：運營體系——圍繞“源點線面”的前中后過程管理

2 觀點：緊貼業務、創造成果

2 全局端思維：“源點線面”的整體解析

2 源點線面：培訓運營手冊-上篇X個工具、Y個思維

2 源點線面：培訓運營手冊-中篇X個工具、Y個思維

2 源點線面：培訓運營手冊-下篇X個工具、Y個思維

2 工具1：前臺打分工具——含能力結構自評表

2 工具2：能量開發工具——雁過拔毛

2 工具3：過程管理工具——運維羅盤

2 工具4：資源供給工具——產品說明書

2 工具5：問題挖掘工具——雷達偵測系統

2 綜合案例：X企業的培訓運營體系設計（前、中、后）
第七步：落地系統——解決問題是**的學習

2 經典企業大學實踐：萬達學院的“三個有用”及落地

2 觀點：有用，解決問題是**的學習

2 問題A-如何做到，對企業有用

2 問題B-如何做到，對部門有用

2 問題C-如何做到，對員工有用

2 以問題為核心：解決問題，就是**學習（萬達學院的年終報告）

2 我對培訓成果的界定：數據級（有用度）、發布級、組織改善級

2 關鍵工具：雙維度結合，從數量、質量兩個角度看人才培養的效果