勝任力模型是人力資源管理領域的一項重要創新，近幾年來，國內企業掀起一股“建模”熱潮。但遺憾的是，很多企業花大價錢辛苦建起的勝任力模型卻并未給人力資源工作帶來真正的效益，有的甚至變成一堆廢紙。原因何在？交廣國際管理咨詢經過觀察和實踐，發現許多企業在構建勝任力模型前，并沒有認真思考和規劃勝任力模型的應用問題，只是盲目跟風，為了建模而建模，或者僅僅把勝任力模型應用在很小的范圍，最終導致勝任力模型未能物盡其用。要使勝任力模型建成后不致偏廢或大而不當，企業必須掌握好建模的幾個原則，量體裁衣，打造出合體適用的勝任力模型。

企業應為以下類型員工或崗位開發勝任力模型：創造企業核心價值的人群；對未來發展有直接影響的崗位或人群；需要企業自行培養的崗位或人群；可替代程度較低的崗位或人群。

時機恰當是確保勝任力模型開發過程高效、順暢，開發成果能夠有效應用的關鍵。一些企業對勝任力模型的價值不夠深入了解，對企業是否真正有此需求也不甚明了，只為建模而建模。事實上，企業是否需要建模，何時建模最為適宜，是有說道的。通常情況下，企業處于以下發展時期時較適合引入勝任力模型：進入新的發展戰略規劃周期前；實施擴張性戰略前；進入二次創業階段前；引入戰略投資者之前；完成兼并或收購之后；企業組織結構和領導班子調整之后；企業重塑組織文化和進行業務流程再造之后。

在準備構建勝任力模型前，企業需要具備一定的管理基礎，例如，要有明確的戰略規劃，對未來的發展規劃有非常清晰的思路；要有上下一致的文化理念和價值觀，崗位職責清晰；要有可用來區分員工優劣的完備的績效體系。

對于企業來說，規模越大、人員層級越多、崗位越繁雜，在構建勝任力模型時越不可追求一步到位，必須找到一個適當的建模對象，并以此為切入點，規劃培訓計劃。一般而言，企業應為以下類型員工或崗位開發勝任力模型：創造企業核心價值的人群；對未來發展有直接影響的崗位或人群；需要企業自行培養的崗位或人群；可替代程度較低的崗位或人群。也就是說，建模應當選擇企業核心崗位或人才，如果核心崗位較多，則選擇任職者數量眾多的崗位。很多高速發展的企業從中層管理人員開始建模，而一些高新技術企業則從核心技術崗位，如設計師、工程師、產品策劃師開始建模。

總之，人才是企業發展的重要環節，優秀的人才才能讓企業健康發展壯大。